組織行動コンサルティング会社Peak Leadership InstituteのCEOであるローラン・バロセク氏は、起業家であり、研究者、そして講師でもある。
膨大なデータを持つ賢明なリーダーでも、誤った決断をすることがある。しかし、同様のプレッシャーの下でも、ゲームチェンジングな決断を下す人もいる。
1982年、ジョンソン・エンド・ジョンソンは改ざんが発見された後、迅速にタイレノール3100万本をリコールした。彼らの断固とした価値観に基づいた対応は、改ざん防止パッケージの先駆けとなり、顧客の信頼を守った。2000年代には、リード・ヘイスティングス氏がNetflixをDVDからストリーミングへと転換した（登録が必要）。当時はストリーミングインフラがまだ発展途上で、明白な選択肢ではなかったが、彼の決断はシナリオ計画、大胆なビジョン、構造化された評価に基づいており、同社と業界を変革した。これらの例に共通するのは何か？どちらも単なる知性やデータだけに頼ったわけではない。各リーダーは、規律ある意思決定プロセス、感情的な安定性、そして優れた傾聴スキルを用いて、正しい行動方針を見出したのである。
フォーチュン500企業や高成長スタートアップのCレベル幹部との仕事を通じて、私は意思決定の質が知識よりも、プレッシャーの下で複雑な情報を処理するための準備—生物学的、認知的、対人的な準備—にかかっていることを発見した。成功するリーダーは、優れた意思決定者を他と区別する3つの内部ドライバーを一貫して適用していることを私は観察してきた。
なぜ優れたリーダーが誤った決断をするのか
残念ながら、優れた意思決定は標準的なものではないようだ。マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査によると、経営幹部は時間の約40%を意思決定に費やしているが、半数以上がその時間が有効に使われていないと感じている。不適切な決断は組織に悪影響を及ぼし、顧客の39%の喪失、従業員エンゲージメントの45%の低下、ビジネスコストの59%の増加をもたらす。
なぜ賢明で十分な情報を持つリーダーが苦戦するのか？ノーベル賞受賞者のダニエル・カーネマンは著書『ファスト＆スロー』で次のように説明している：「私たちは明白なことに対して盲目になり、自分の盲目さにも気づかないことがある」。彼は、強力な意思決定は知性だけでなく、プロセスとバイアスを認識して対抗する能力に依存すると主張している。
より良い決断を下す方法
私の統合型リーダーシップモデルは、意思決定能力を形成する3つの内部ドライバーを特定している：生物学的準備、認知戦略、対人的認識だ。これらの領域を強化することで、リーダーは明確に考え、断固として行動し、賢明に適応できるようになる—特にAIが日常的な決定を処理し、人間が最も難しい決断を任されている世界では。以下が私のアドバイスだ：
1. 生物学的インフラを強化する。
優れた決断は、適切に機能する脳と体から始まる。疲労、ストレス、認知的過負荷は判断力を損なう。健全な意思決定の生物学的基盤を構築するのに役立つ3つの不可欠な実践がある：
1. 7〜9時間の一貫した睡眠を目指す。睡眠不足は中程度の酩酊と同じくらい脳を損なう。前頭前皮質-扁桃体回路を混乱させ、道徳的推論能力を損なう。休息を優先しないリーダーは、意思決定の質で代償を払うことになる。
2. 定期的に運動する。身体活動は認知パフォーマンスを劇的に向上させることができる。30分の有酸素運動—特に朝に—と短い散歩休憩は、実行機能、記憶力、集中力を向上させる。また、ストレスや睡眠負債に対する強力なバッファーにもなる。
3. 瞑想を試す。定期的な瞑想は明晰さをもたらし、創造性と認知制御を高める。研究によると、瞑想は前頭前皮質を強化し扁桃体を落ち着かせ、持続的な注意力、感情調節、柔軟な思考力—重要な決断に不可欠な特性—を高める。
2. 精神的ソフトウェアをアップグレードする。
良い決断は意図的な思考から生まれる。私は意思決定の結果を一貫して改善する3つの認知戦略を見出した：
1. バイアスを減らす。私たちの脳は確証バイアス、過信、アンカリング、サンクコスト誤謬などのショートカットが組み込まれている。重要な決断を始める前に、私が「前提条件監査」と呼ぶものを行う。主な前提条件をリストアップし、それぞれに対する反証を求める。これにより認識が生まれ、盲点が減少する。
2. 構造化されたプロセスに従う。良い決断は一貫したフレームワークから生まれる。重要な決断には、まず問題を明確に定義することをお勧めする。次に、関連データと多様な視点を収集し、複数の選択肢（明白でないものも含む）を生成し、トレードオフを評価し、バイアスをフィルタリングする。その後、行動方針を選択し、事後に振り返りを行う。
3. ストレスを戦略的に管理する。ストレスは思考を狭め、反応性を高める可能性がある。重要な決断の前に、ストレスを1から10までで評価する。6以上であれば、可能であれば決断を遅らせる。「時間的距離を置く」練習をして、「10日後、10ヶ月後などにこの選択をどう見るだろうか？」と自問する。この戦術は視野を広げ、衝動的なエラーを減らす。
3. より良く聴いて、より賢く決断する。
最良の決断は、めったに一人では下されない。傾聴することで、見えないリスクが明らかになり、価値あるデータが表面化し、整合性が強化される。リーダーがより良い選択をするのに役立つ3つの傾聴形態がある：
1. ステークホルダーの傾聴を実践する。意思決定プロセスの早い段階で多様な視点を招く。心理的安全性を作り出し、人々が異論を提供しやすい環境を整える。「どのような証拠があれば私の考えが変わるか？」といった反証質問を使用し、行動する前に真摯に答えを検討する。これにより、エコーチェンバーや集団思考から保護される。
2. 市場シグナルの傾聴に取り組む。顧客フィードバック、競争環境の変化、新興技術など、外部トレンドに注意を払い、シグナルとノイズを区別する。賢明な決断は、時代遅れの前提ではなく、現実世界のデータに基づいている。
3. 直感的な傾聴のために内省する。直感や潜在意識の洞察に注意を払う。これらのパターンは多くの場合、蓄積された専門知識を反映している。直感的なインプットと論理的分析を統合して、バランスの取れた情報に基づいた判断を下す。
一般的に、これらが機能するためにはアクティブリスニングも必要だ。気を散らすものを排除する。聞いたことを反映する。明確化のための質問をする。非言語的手がかりを使って存在感を保つ。これにより信頼が構築され、理解が向上し、より深い洞察が明らかになる。
90日間の意思決定アップグレード計画
これらの実践を3ヶ月間で定着させ、意思決定能力を強化するために、30日間のセグメントに分けることをお勧めする。
今後30日間で：
• 7〜9時間の一貫した睡眠を優先する。
• 毎日30分の運動と1時間ごとの散歩休憩を追加する。
• 1日2回、10分以上の瞑想を行う。
• 重要な決断の前に前提条件監査を使用する。
• 構造化された意思決定フレームワークを適用する。
その後の60〜90日間で：
• チーム決定において交代制の挑戦者を任命する。
• アクティブリスニングを伴うステークホルダー入力セッションを定期的に開催する。
• ストレス評価と戦略的休止ポイントを意思決定ワークフローに統合する。
• 市場シグナルを収集し監視するためのシンプルなシステムを確立する。
知性と情報は不可欠だが、十分ではない。効果的なリーダーと圧倒されたリーダーを分けるのは、プロセスと内部的な準備だ。決断はより多くのデータだけでは改善されない。リーダーが不確実性にアプローチする際に、中心的で、規律正しく、包括的であるときに改善される。生物学を強化し、精神的ツールを鋭くし、傾聴能力を拡大することで、より良い決断を下すだけでなく、より速く、より一貫して、より大きな影響力を持って決断を下すことができる。
