AI時代における再創造
AI時代における経営コンサルティングの再創造とは、コンサルタントが経営幹部の「カウンセラー」としての役割に立ち返ることを意味する。過去20年間、経営コンサルタントは収益を追求し、アドバイザリーサービスから大規模なプロジェクト実装へとシフトしてきた。このシフトは業界に前例のない成長をもたらしたが、同時に破壊的変化に対して脆弱な状態も生み出した。
経営コンサルティングの利益モデルは、多数のコンサルタントの高い稼働率に依存している。一部には深い専門知識を持つ者もいるが、多くは定型的な分析の実行、ソフトウェアコードの作成、クライアント向けのパワーポイント資料の準備を行う「下働き」的なコンサルタントだ。もしAIがコードを書き、数値を計算し、さらにプレゼン資料まで生成できるなら、経営コンサルタントには何が残るのだろうか？
私の答えは、クライアントが最初に我々に支援を求める理由に立ち返る必要があるということだ。経営幹部は、現在の組織からは得られない成果を達成するのを助けてくれるアドバイザーを求めている。コンサルティングの第一世代では、これは問題解決者としての役割であり、クライアントが難しい戦略的課題を解決するための専門的な分析をもたらすことだった。
経営コンサルタントの再創造
1990年代後半までに、これらの問題解決スキルは組織全体に広がっていた。元コンサルタントが経営職に就き、ビジネススクールがその影響力を高めたからだ。これはコンサルティング企業にとって脅威となり得たが、彼らは新たな解決すべき問題—テクノロジーを活用してビジネスパフォーマンスを最適化する方法—を見つけることで、うまく回避した。この「デジタルトランスフォーメーション」の時代は、非常に大きな利益をもたらし、企業の焦点を専門的なアドバイスから実装へとシフトさせた。
AIはより複雑な脅威をもたらす。それは機会に満ちているが、ビジネスモデルへの脅威ともなる。そのため、企業は「下働き」の必要性が減少する現実に適応し始め、最近数カ月で人員削減を発表している。私の予測では、未来はAIができない仕事、しかしクライアントが何よりも価値を置く仕事—組織システムの変革—と結びついている。
組織変革は多くの経営コンサルティング企業の周辺領域に追いやられてきた。「人材」や「変革」の実務チームは、組織設計の支援、新しいITシステムの使用に関する人材トレーニング、そして場合によっては「文化変革」の支援のために呼ばれる傾向がある。これらのチームは良い仕事をしているが、それはしばしば経営コンサルタントが戦略、ビジネス分析、M&Aなどの「本当の仕事」と見なすものへの付加的なものだ。まるで人、行動、感情がこれらの活動に関与していないかのようだ。
AIが要求する再創造
経営幹部にとっての重要な問いは、組織内部の変化のペースが組織外部の変化のペースより速いか遅いかということだ。ほとんどの経営者は自分たちの変化が遅すぎることを知っているが、どう対応すべきか苦労している。
AIやロボティクスを活用する機会を持つすべての組織は、同時に大規模な導入課題にも直面している。機械学習、ロボティクス、その他のデジタル技術は、当初予想されていたよりもはるかに遅いペースで産業製造や倉庫業に導入されてきた。人間向けに設計された倉庫物流システムにロボットを導入する難しさなど、物理的な障壁に直面した。産業生産性を向上させるための「モノのインターネット」技術の適用を困難にした、組織内の悪名高いIT/OT分断のような技術的障壁もあった。
何よりも人間の障壁があった。新技術の導入を別の部門による権力掌握と捉える管理職。新技術の使用に適応するスキルが不足している労働者。実証されていない技術で実験するのではなく、現在の約束を果たすことをサプライヤーに求める顧客。既存のビジネスを損なうことを恐れて、将来のビジネスモデルを探求するためのリソース投入を躊躇する上級リーダーたち。
経営コンサルティング再創造のための6つの原則
これらは、組織が変化のペースに先んじようとする際に格闘している問題の種類だ。経営コンサルティング業界は今、これらの人間システムの問題を中核に据えることで、その関連性を更新する機会を得ている。
専門的な意見を提供し、難しい分析問題を解決し、複雑なシステムを実装する能力は、依然として重要だ。しかし、人間システムをナビゲートし、組織の政治を超えた対話を可能にするスキルこそが違いを生み出すだろう。
この再創造された職業を導く6つの原則がある。
- システム的視点を持つ – 経営幹部のカウンセラーになるということは、優れた経営アドバイザーがビジネスを全体的に見るということだ。私は自分の仕事にCEOの視点からアプローチするよう心がけている。彼らが追求したい機会の全体像を把握し、彼らが活動する制約を認識しようとする。これらの制約は、CEOがより多くの権限を持つ傾向がある米国でさえ、認識されているよりもはるかに大きいことが多い。
- 適応的課題を見つける – ハーバード大学のロン・ハイフェッツは、リーダーには技術的課題と適応的課題があると述べている。技術的課題は知ることができ、分析によって答えを明らかにできる。適応的課題は複雑だ。原因と結果は事後的にしか見分けられない。コンサルタントが適応的問題を解決しようとすればするほど、プロセスコンサルタントのツールキットに頼る必要がある。
- 答えを共創する – 適応的課題に取り組む重要な意味は、明白な正解はなく、機能する可能性のある多くの答えの濃淡があるということだ。潜在的な答えを探り、システムの反応を読み取り、機能する解決策を拡大する必要がある。これはクライアントとコンサルタントの両方にとって協力的な学習の旅だ。分析のみに基づいて解決策を提唱する専門家は、おそらく間違っており、そのため信頼性を損なうことになる。
- 能力構築を主要な成果とする – これはすべてのコンサルタントが言うことだ。しかし、それを本気で意味するなら、このアプローチがあなたのビジネスモデルに与える影響を受け入れる準備ができていなければならない。クライアントが自分の問題を解決する能力を身につければ、あなたは不要になる。コンサルタントの間でよくある恐れは、彼らの冗長性がプロジェクトを早く終わらせることだ。私はそれに同意しない。能力構築は信頼を生み出すと思う。そしてクライアントがあなたを信頼すれば、常に付加価値があり、取り組むべきプロジェクトがある。
- 仕事の基準としてインパクトを重視する – 専門家コンサルタントには、大量のコンテンツを生成させる防御的な反射がある。彼らは生産した仕事の量を通じて自分の価値を証明したいと考えている。対照的に、価値に焦点を当てたコンサルタントは、自分が与えるインパクトの質に焦点を当てるだけの自信を持っている。文書はクライアントが提示された事実をより良く理解し、より良い行動を取るための情報を提供するべきだ。それはプレゼンテーションを全く行わないことを意味するかもしれない—ただ白書での完全な文章でのコミュニケーション、あるいは議論を通じてのみ伝えるのだ。
- 統合されたアプローチを反映する言語を採用する – ドイツの哲学者ウィトゲンシュタインはかつて「私の言語の限界は私の世界の限界を意味する」と言った。言語は現実を創造する。既存のコンサルティングタイプの一つの修正されていない言語を使用すれば、私たちはその現実を生きることになる。だからこそ、チェンジロジックでは、クライアントにサービスを提供する商業的合意に達することを説明するのに「セールス」や「販売」という言葉を決して使わない。販売とは、あなたが彼らの問題に対する解決策を持っていると人々を説得するプロセスだ。これはクライアントと共に解決策を共創する関係の価値を否定する。
価値主導の再創造
この6つのポイントの公式を支えるもう一つの要素は、経営コンサルタントの価値観だ。過去17年間、私とパートナーたちは、私たちの企業であるチェンジロジックを価値観主導の企業にするよう努力してきた。価値観とは、私たちが良いと思うものの表明だ。私たちは企業として5つの中核的価値観を持っており、私にとって最も重要なのは「謙虚さ：私たちは自分たちの専門知識を誇りに思い、知らないことを学ぶことに飢えている」という価値観だ。
これは、クライアントは自分たちのビジネスを私たちよりも良く知っており、コンサルタントの助けなしに大部分の課題を克服できるということ—そして私たちの役割は彼らより賢いことを証明することではないということを意味する。これは生きるのが簡単な価値観ではない、特に私が恐れるように、傲慢さの傾向がある場合は。しかし、この価値観がなければ、クライアントのニーズに奉仕するという私たちの主張は空虚に響き、コンサルティングの生産ラインから最新の一般的な答えをインストールするのと変わらなくなってしまう。
謙虚さは、クライアントに挑戦したり、専門知識を共有したりしないということではない。これは大手経営コンサルティング企業の欠点の一つだ。彼らはクライアントの収益源を維持することに固執するあまり、上級リーダーに挑戦的な情報を明確に伝えることをやめてしまった。対照的に、私はハーバード大学の心理学教授であり、モニターのコンサルタントだった故デビッド・カンターのアプローチを好む。デビッドは新しいクライアントにこう言っていた：「私にはルールが一つと約束がある。ルールは、最初の90日間は私を解雇できないということ。約束は、私が仕事をきちんとしていれば、あなたは決して解雇したいと思わないだろうということだ！」
デビッドを解雇したいと思った人はいなかったと思うが、この発言はクライアント関係における誠実さの規範を設定した。このレベルの正直さで生きるにはスキルが必要だが、これこそがコンサルタントとして奉仕する権利を与え、AIが長い間複製できない価値を生み出すものだ。
6つの原則と価値観主導のアプローチは、経営コンサルティングを再創造の道に導くと私は信じている。これらは、この職業がC-スイートの中心的役割を取り戻し、意思決定を導き、組織のパフォーマンスを何世代にもわたって向上させるのを助けるだろう。
