リセル・プラット氏: Capitalixeの共同創業者。企業の決済・銀行ソリューションをサポートし、2021年フォーブス「30アンダー30」ヨーロッパ版に選出。
フィンテックは最も急成長している業界の一つで、記録的なスピードで拡大している。今年だけでも、継続的な経済的逆風にもかかわらず、英国ではこの業界の採用が32%増加している。さらに、英国のフィンテック市場は2025年から2033年にかけて年平均成長率9.9%で成長し、2033年までに169億ドルに達すると予測されており、長期的な拡大を示している。
このようなスピードと規模の中で、この成長を可能にした人々、つまり従業員を見落としがちになる。
その結果、企業文化は会社の拡大に伴って自然に形成されるものとして扱われることが多い。しかし実際にはそうではなく、企業文化は成長のペースについていくのに苦労する。
この記事では、フィンテックのリーダーたちが急速な成長期にチームの結束力と核となる価値観をどのように守ることができるかを探る。
人材の拡大と企業文化の拡大の違い
ベンチャーキャピタルの資金調達に成功した企業の約75%が最終的に失敗し、35%はシリーズAを超える前に事業を終了している。
PWRチームは、これを部分的にチーム拡大に起因するとしている：「より大きな目標に合わせて、より多くの人材が必要になる。企業文化、品質、効率性を失うことなく新しい人材を雇用してチームを拡大することは、最も難しいバランス調整の一つだ」
課題は、人材はほぼ一夜にして拡大できるが、企業文化はめったにそうはいかないことだ。企業が短期間に数十人（あるいは数百人）の新入社員を迎え入れると、初期のチームを特徴づけていた価値観と業務リズムが薄れ始める。新入社員は同じレベルのコンテキスト、メンタリング、方向性を経験できないかもしれず、意図的な努力がなければ、企業文化は断片化する。
この断片化は波及効果をもたらす。チームはサイロ化し始める。コミュニケーションが混乱する。意思決定に時間がかかるようになる。かつてスタートアップに優位性をもたらしていたスピードと創造性が、一貫性の欠如の重みで遅くなり始める。
これを念頭に置いて、私が非常に役立つと感じた実践方法には以下のようなものがある：
• オンボーディングに企業文化を組み込む。多くの企業はオンボーディングを単なる管理業務として扱っている。私はこれを文化の伝達と考えている。新入社員は最初の週で、私たちが何をするかだけでなく、なぜそれをするのか、そして彼らの役割がより大きな物語にどう適合するかを理解すべきだ。
• マネージャーを文化の担い手として訓練する。マネージャーが企業文化を強化しなければ、スライドデッキに何を載せても意味がない。マネージャーが単に成果だけでなく、チームのアイデンティティを形成する責任があることを理解できるよう、早期にリーダーシップ研修に投資すべきだ。
• 繰り返し伝え続ける。1通のメールや1回のプレゼンテーションでは不十分だ。リーダーは価値観を体現し、繰り返し伝え、常に意思決定をそれらに結びつける必要がある。企業文化は反復と一貫性によって構築される。
リーダーシップの盲点
多くのフィンテック企業は創業者主導の強い価値観からスタートし、初期段階ではそれがうまく機能する。創業者が基調を設定し、チームは自然にそれを採用する。
しかし、資金調達後に従業員数が3倍になると、リーダーたちは企業文化が自然に浸透すると考えがちだが、実際にはめったにそうはならない。小規模なチームでうまく機能していた非公式な方法は、急速な成長の圧力の下で崩壊する。チームの方向性が合わなくなり、コミュニケーションが滞り、新入社員は企業文化の中でどのように行動すべきかを理解するのに苦労することがある。
モーガン・マッキンリー英国のマーク・アストバリー氏（ディレクター）は、この変化を完璧に指摘している。彼は、フィンテック企業が「急速な」拡大から、より計画的で戦略的な拡大へと移行していると述べており、これは非公式な文化伝達にもはや頼れないことを意味している。急速な成長には意図的な努力が必要だ。
マネージャーの準備状況は別の重要な盲点だ。スタートアップは初期の従業員を正式な研修なしにリーダーシップの役割に昇進させることが多い。WTWによると、英国のフィンテックマネージャーの3分の1以上が初めての管理職に就く前にリーダーシップ経験が1年未満であり、半数以上が最小限のガイダンスで「仕事をしながら学ぶ」と報告している。その結果、創業者のバイアスの複製、チームの結束力の不均衡、より高いバーンアウト率が生じることが多く、これらはすべてリーダーが拡大を望む企業文化を損なう。
私にとって、ここでの解決策は明確だ。企業文化は早期に成文化され、リーダーシップの各層に組み込まれ、積極的に強化される必要がある。ホワイトキャップ・コンサルティングの2024年調査によると、拡大するフィンテック企業の創業者の67%が最初の年に企業文化を正式化しなかったことを後悔しており、従業員数が増加すると既存チームと新入社員の間に摩擦が生じたと報告している。企業文化が非公式なままであれば、どんなに才能あるチームでも急速な成長の下で方向性を保つのに苦労する。
これを達成する方法は次のとおりだ：
• 書き留め、それを意味あるものにする。価値観が人々が実際に使える形で成文化されていなければ、それらは無意味だ。皆が理解することを期待するのをやめ、実際の業務を導く行動と意思決定の原則を明確に示そう。
• スキルだけでなく価値観に基づいて採用する。スキルは教えることができるが、文化的な一致は教えられない。誰かがあなたの価値観を実践していなければ、彼らはあなたの企業文化を侵食するだろう。
• 儀式と認識に組み込む。価値観を体現する行動を称える。認識、儀式、フィードバックループはオプションではなく、成長に伴って企業文化が崩壊するのを防ぐ接着剤だ。
最終的な考察
企業文化は自然には拡大しない。それには意図的な努力、明確な価値観、そして行動を形成し規範を強化することが目標達成や資金調達と同じくらい重要であることを理解するリーダーが必要だ。オンボーディングからリーダーシップ開発、認識の儀式から継続的なコミュニケーションまで、組織の各層が望む企業文化を積極的にサポートする必要がある。
成功する企業は、単に従業員数や収益を最も速く拡大する企業ではなく、同じ厳格さで企業文化を拡大する企業だ。価値観を成文化し、それらをリーダーシップに組み込み、それらを実現する行動を称えることで、フィンテックのリーダーたちは結束力を維持し、エンゲージメントを保ち、彼らのビジネスを最初に成功させた火花を保つことができる。
成長は避けられない。しかし企業文化は自然には育たない。意図的に育てる必要がある。
