AIの台頭は経営コンサルティングを再発明する機会であり、必ずしも存続の脅威ではない
経営コンサルティングを再発明するか、衰退して消滅するのを見るか？これがAI時代の業界が直面する選択肢である。経営コンサルティングは、データを収集・処理・統合してクライアントが複雑な状況を理解するのを支援することに長けた職業だ。市場、競合他社、製造業務、サプライチェーンなどのデータを、ビジネスリーダーが意思決定できるよう消化しやすい見解に変換する。
しかし、これはまさに生成AIが大きな成果を上げる可能性がある領域だ。大規模言語モデルは今や、かつてマッキンゼーのコンサルタントチームが数カ月かけて達成していたことを一瞬で行うことができる。このため、経営コンサルタントはまもなくAIツールのスイートに取って代わられ、業界の「請求可能時間」という人間の労働力への依存が最終的に露呈すると多くの人が考えるようになった。これは長年、潜在的な弱点として指摘されてきたことだ。
しかし、ベイン、BCGなどの棺桶の上で楽しく踊る前に、この予測が誤解に基づいていることを指摘したい。それは、経営コンサルタントが分析によって解決できる「技術的な」問題を解決するためだけに雇われていると想定している。実際には、組織はコンサルタントを雇って、それが技術的な問題として装われていても、組織内の人間的（または「適応的」）問題を解決するためなのだ。クライアントが「この市場を分析して、新製品の発売に投資すべきかどうか教えてください」と言うとき、実際に意味しているのは「私の上司に私の決断が正しいと信じさせることができますか？」ということだ。
コンサルティングの価値は、クライアントの質問に対する答えにあるのではなく、組織がその答えを適用して新しいまたは異なる結果を達成できるようにする能力にある。AIはクライアントに価値を創造し提供するプロセスにとって大きな助けになる可能性が高いが、高品質なコンサルティング会社のパートナーが持つ関係性、威信、説得力を欠いている。これが比較的最近まで、経営コンサルティングがビジネスにもたらしていた価値だ。
新時代のための経営コンサルティングの再発明
問題は、経営コンサルティングがこの中核的な価値提案を見失ってしまったことだ。ジェームズ・O・マッキンゼーが1920年代にシカゴで同名の会社を設立したとき、彼は「クライアントサービス」の哲学でそれを行った。彼の影響力のある後継者マービン・バウアーはこれを発展させ、マッキンゼーを「上級管理職のカウンセラー」として位置づけた。それは、クライアントの利益を促進するために自分のスキルを捧げる、専門的な問題解決者によって実践される親密な技術だった。
それから約100年後の現在、経営コンサルタントには少なくとも3つの異なるタイプがある：エキスパート、インプリメンター、プロセスだ。
マッキンゼースタイルのエキスパートコンサルタントは、クライアントが技術的問題を解決するのを助けるために専門知識をもたらす。しかし、彼らが対処する技術的問題の範囲はより狭くなり、分析能力への依存はより大きくなっている。私の会社は最近、消費財企業で大手の有名なコンサルティング会社の一つと一緒に仕事をした。失敗しているビジネスユニットを立て直すための成長戦略を開発するようクライアントから依頼されたコンサルタントは、段階的改善のための見事に詳細な計画を策定した。残念ながら、この計画はビジネスが直面しているはるかに大きな戦略的脅威と機会を完全に無視していた。これは繰り返し発生する問題だ。エキスパートコンサルタントは「CEOのカウンセラー」であることをやめ、中間管理職のアナリストになってしまった。
エキスパートコンサルタントに対するもう一つの重要な脅威は、ビジネススクールの教授が複雑な問題を解決するための「頼りになる」専門家になったことだ。上級リーダーは、一流校の教授がもたらす客観性、研究に基づく視点、威信を重視している—そして彼らはマッキンゼーのディレクターの視点よりもそれらを重視している。
インプリメンターコンサルタントはクライアントのためにタスクを実行する。彼らはソフトウェアコードを書き、ソフトウェア実装を管理し、サプライチェーンを再構成する。彼らはアドバイザーではなく、実行者であり、その約束は何かを実現することだ。コンサルティング会社にとってのインプリメンターの重要性は、テクノロジーがビジネス運営に統合されるにつれてより重要になってきた。これにより、多くの企業が大手企業に年金収入をもたらす方法でテクノロジーサービスに拡大することが可能になった。しかし、競争上の差別化はより困難だ。スキルは代替可能であり、人々は容易に交換できる。Change Logicの同僚であるバラジ・ボンディリは、Deloitte Pixelを創設し、フリーランサーでDeloitteのコンサルティングチームを補強するオープンタレントマーケットプレイスを作ることで、そのようなスキルの移植性を証明した。
プロセスコンサルタントは他のタイプのコンサルタントよりも数が少ない。彼らのルーツは、変更管理、リーダーシップ開発、チームダイナミクスなどの「人間的な」組織問題を解決することにある。プロセスコンサルティングにおける初期の研究はMIT教授のエドガー・シャインによるものだった。彼は、クライアントが自分の問題を解決する、ガイド付き自己発見に基づくコンサルティングの哲学を概説した。コンサルタントの役割は、クライアントが解決したい問題の原因を理解し、実装できる解決策を開発できるようにする規律を提供することだ。このアプローチの美点は、クライアントが主導権を握り、プロセスコンサルタントの仕事から生じる行動に対する所有権を持つことだ。これにより、無味乾燥なパワーポイントチャート、スプレッドシート、あるいはAIベースの分析を受け取るよりも、変化が起こる可能性がはるかに高くなる。
この枠組みにおけるプロセスコンサルタントの明らかな弱点は、問題に対する良い答えが何かについての見解を持っていないことだ。彼らは、人間システムにとって答えがどれだけ広く受け入れられるかによって成功を評価する。これにより、組織に採用される悪い答えと素晴らしい答えに同じように満足してしまう脆弱性がある。
3つのタイプの統合として経営コンサルティングを再発明する
AI時代における経営コンサルティングの再発明は、上級管理職のカウンセラーとしての役割に再び結びつけることだ。それには専門的な意見を提供する能力と、物事を成し遂げることへのコミットメント、そして決定的に重要なのは、AIが触れることのできない人間システムを扱う能力が必要になる。
これが、私が経営コンサルティングの未来を3つのタイプの統合として見ている理由だ。未来の経営コンサルタントは、依然として分析の正確さに執着し、実装のためのツールキットをもたらし、組織の政治を超えた対話を可能にするために人間システムをナビゲートするスキルを持つだろう。これにより、この職業はC-スイートの中心的な役割を取り戻し、意思決定を導き、組織のパフォーマンスを向上させるのを支援することができる。
これは最初に思われるよりも、この職業にとって大きな変化だ。プロセスコンサルティングは過去20年間、業界にとって相対的な脚注に過ぎなかった。しかし、これは職業が将来の価値を確立するために高める必要があるスキルセットだ。
大手企業の焦点は、テクノロジーの実装と狭く焦点を絞った分析の生成に執着するようになり、人間システムは周辺的な「人と変化」の実践に追いやられてきた。これは、コンサルタントが提案する答えを適用するのを助ける能力へのアクセスを否定することで、クライアントに大きな不利益をもたらす。コンサルタントは、問題における人間の方程式を解決することを、彼らの仕事の不可欠な部分にするよう自分自身を訓練する必要がある。価値はここにあり、AIが置き換えることができる技術的・分析的スキルにはない。
経営コンサルティングのビジネスモデルを再発明する
経営コンサルティングを再発明する決断は、多くの企業のビジネスモデルも変えるだろう。クライアント契約で「時間を消費する」大規模なコンサルタントチームの時代は、価値に対する支払いに焦点を当てたものに置き換えられる。多くの企業の「販売」文化は「サービス」文化に変革される必要があり、コンサルタントが提供できる最も収益性の高いソリューションではなく、クライアントの最も重要な問題に焦点を当てる。
これらの重要な問題には一貫した特徴がある。私は幸運にも、約30年間CEOに仕えてきた。組織内での地位が高くなればなるほど、あらゆる課題の人間的側面が最も解決が難しいことに気づくようになる。企業イノベーションの課題は新しいアイデアを生み出すことではなく、過去に縛られたままにする「サイレントキラー」を克服することだ。戦略的な失敗の原因は悪い分析ではなく、上級チーム内の議論されていない感情にある。
CEOは私たちが経営コンサルティングを再発明することを望んでいる。彼らはこれらの人間的、適応的問題を解決するのを助ける信頼できるパートナーを必要としている。この変化を実現できる経営コンサルタントは、生成AIの時代においても、クライアントに持続的な価値を提供する機会を持っている。再発明に失敗した者は衰退し、消滅するかもしれない。
