スタートアップの草創期を思い浮かべると、おそらく創業者がすべてを一人でこなす姿を想像するだろう。投資家へのピッチ、製品開発、最初の契約締結まで。これが多くの起業家にとっての現実だが、大きな代償を伴うことがある。適切な洞察と人材がなければ、パイプラインは枯渇し、有望な案件は取りこぼされ、創業者はあまりに多くの業務に手を広げすぎて、アイデアをスケールできなくなる。ここで、営業、マーケティング、オペレーション、戦略の分野横断的なチームを提供する企業が成長を加速させる役割を担う。Solution One Sales（S1S）の創業者デレク・フランシス氏にインタビューした際、彼は自社を「スタートアップのための海軍特殊部隊（Navy SEAL）チーム」と表現した。フランシス氏によれば、創業者がよく犯す間違いは、チーム全体が必要なミッションに一人の兵士だけを送り込むことだという。
『Team Genius』の著者リッチ・カールガード氏は、ジョブズとウォズニアックのような起業家デュオが最も驚異的な成功につながる可能性があると語った。一方がビジョンに集中し、もう一方が実行に集中する。必ずしも2人である必要はない。今日、S1Sのようなチームは、企業が従来の常勤リーダーシップモデルから離れ、エグゼクティブを時間の一部だけ雇う方向に移行する中で、フラクショナルモデルでそのバランスを提供している。つまり、柔軟性を重視する職場環境が求められているのだ。
創業者が成長に苦戦する理由
問題はビジョンの欠如ではない。創業者は通常、自社の製品と市場を誰よりも理解している。彼らに欠けているのは実行能力だ。セールスやマーケティングの副社長を雇うには6〜12カ月かかり、その段階での採用ミスは会社を何年も後退させる可能性がある。一方で、投資家は成長目標が迅速に達成されることを期待している。
リード・ホフマン氏と共著で『Blitzscaling』を執筆したクリス・イェー氏は、市場が指数関数的なスピードを要求している時に線形的に成長することの危険性について語った。イェー氏によれば、多くのスタートアップは「成功するまで見せかける（fake it till they make it）」必要性を感じているという。その戦略は時間稼ぎになるかもしれないが、リスクも高まる。分野横断的なチームを雇用できるモデルが説得力を持つのは、信頼性とリアルタイムの実行力を兼ね備えているからだ。
創業者がCMOから学べる教訓
数年前、私はブルース・ロジャース氏による「Publish or Perish」レポートに基づいて、Forbesのためのブランドパブリッシングコースを構築した。そのレポートで、ブルース氏はリーダーたちがマーケティングシステムの複雑さにどれほど不満を抱いているかを発見した。ブルース氏の調査によると、CMO（最高マーケティング責任者）たちは接続されていない多数のパッケージやプラットフォームの海に溺れており、顧客体験を簡素化するはずのソリューションを継ぎ合わせることを余儀なくされていたが、それがかえって状況を難しくしていた。リーダーたちはコンテンツから分析、顧客エンゲージメントまで、複数の動く部分を調整する方法を必要としていた。
この洞察は、スタートアップ界で見られている状況と似ている。CMOが複数のソフトウェアパッケージの管理に苦労していたとすれば、創業者が明確なシステムなしに営業、マーケティング、オペレーション、資金調達などの重要な役割を同時にこなすことがいかに難しいかは想像に難くない。ここでS1Sの海軍特殊部隊型アプローチが効果を発揮する。実証されていない採用者や請負業者を寄せ集めるのではなく、創業者はすでに連携して活動する方法を知っている調整されたチームを手に入れることができる。複雑さは彼らによって管理されるため、創業者は会社を前進させることに集中できる。デレク氏は自社のモデルを保険に例えた。「創業者にとって、一人の採用に賭けることは、会社の未来を一人のオペレーターに賭けるようなものです。私たちを選べば、すでに試練を乗り越えてきた実証済みのチームに賭けることになります。」
創業者とスタートアップが最初のAE採用に苦戦する理由
創業者がよく犯す間違いの一つが「創業AE（アカウントエグゼクティブ）」の探索だ。LinkedInをスクロールすると、営業ができ、プロセスを構築し、メッセージングを形作り、アウトバウンドを処理し、さらにはマーケティングも実行できる一人の人材を探しているスタートアップの投稿が次々と目に入る。これは一人の人間に求めるには不可能な要件だ。企業はユニコーン（希少な人材）を求めながら、チーム全体の負担を担うべき人に営業担当者の給与しか払うつもりがない。
このアプローチはほぼ必ず裏目に出る。一人のAEはゆっくりと成長し、単一障害点を作り出し、プロセスとパイプラインの両方を同時に構築する余裕はほとんどない。彼らが苦戦すると、創業者は採用ミスをしたと考え、サイクルを最初からやり直し、貴重な時間を無駄にする。最初から完全なチームを立ち上げることで、スタートアップはあらゆる機能の専門家が並行して働く体制を整えられる。AEはもはや失敗する運命にある孤独なオペレーターではなく、すでにリードを生み出し、キャンペーンを実行し、ビジネスを成約するシステムに参加するのだ。
投資家にとっても、これは重要だ。一人の採用に賭けるリスクは高い。調整されたチームに賭けることの見返りは、より速いパイプライン、より良い成約率、そして会社が再現可能な成長エンジンを持っていることの明確な証明だ。
企業リーダーから創業者の支援者へ
アップルの初期のエバンジェリストの一人で、長年にわたり創業者に投資家対応のコーチングを行ってきたガイ・カワサキ氏は、創業者が初期のデッキ（プレゼン資料）を含め、多くの間違いを犯すと語った。彼は「ばかげたパワーポイントのデッキ」にフォントが小さすぎる、スライドが多すぎるなどの問題があり、それが最初からビジネスを台無しにすると不満を述べている。洗練さが重要なのは確かだが、それはデッキだけの問題ではない。
ガイ氏の言葉を伝えると、デレク氏はその意見に同意し、「デッキだけの問題ではありません。キャンペーンを実行し、契約を締結し、投資家に確実に成果を出せると確信させる再現可能なエンジンを構築できるオペレーターが必要です」と付け加えた。
デレク氏は20年にわたる上級セールスリーダーとしての経験からこれを知っている。彼はContentsquareの年間経常収益を400万ドルから3億3000万ドルに拡大し、その過程で14億ドル以上の資金調達を支援した。IBM、MicroStrategy、Computer Associatesでリーダーシップの役割を担い、大企業の官僚主義とスタートアップの俊敏性の課題の両方を間近で見てきた。
海軍特殊部隊型チームが創業者と投資家の未来である理由
元海軍特殊部隊（Navy SEAL）司令官のマーク・ディバイン氏は、エリートチームが成功するのは、明確なミッションを共有し、プレッシャーの下でお互いを信頼し、混沌の中でも冷静に集中して実行するからだと語った。最高のビジネスチームは、構造とマインドセットにおいてエリート軍事ユニットを反映していることが多い。特殊部隊が現代の軍事戦略を変えたように、S1Sのような特殊部隊型チームは創業者が市場に出るために必要な人材と支援、スキルを持ってリードする手助けをしている。海軍特殊部隊との比較は、今日のビジネス界で生き残るためにスタートアップが必要とするスピード、規律、適応力を示す適切なビジュアルだ。デレク氏の言葉を借りれば、「創業者にはもう一人のアドバイザーは必要ありません。初日から実行する準備ができている部隊が必要なのです。」
