職場で好奇心の文化を構築する上で最も難しい点の一つは、リーダーにトレーニングに参加してもらうことだ。リーダーはすでに過密なスケジュールを抱えているため、実際の価値を見出さない限り、別のトレーニングセッションへの参加をためらうことが多い。関心を引く方法は、ワークショップを実践的なラボとして提示することだ。ワークショップは短く焦点を絞ったセッションであり、リーダーが自分の行動が職場文化にどのような影響を与えるかをテストできるため、より魅力的になる。各リーダーは、好奇心の文化を向上させるために簡単に実行できるアクションを持ち帰ることができる。
リーダーはどのように職場の恐怖に対処できるか？
恐怖は好奇心に対する最も一般的な障壁の一つだ。多くのリーダーは従業員と同様に、自分がすべてを知らないように見えることを恐れてためらう。このエクササイズは、リーダーに恐怖から沈黙を守った時のことを書き出すことから始まる。その後、小グループでその話を共有し、何が失われたかについて話し合う。次に、グループは好奇心が奨励されていたら状況がどのように変わっていたかについてブレインストーミングを行う。ファシリテーターは次のように尋ねるかもしれない：質問が提起されていたら、チームは何を得ていただろうか？リーダーが発言しやすい環境を作るためにどのような小さな合図を出せるだろうか？恐怖は成長を制限するため、リーダーは自分自身の恐怖がアイデアを提供したり質問したりする意欲にどのような影響を与えたかを認識するよう努めなければならない。
リーダーはどのように自分の思い込みに挑戦できるか？
思い込み、つまり私たちが自分自身に言い聞かせていることは、選択肢を制限するため危険である。リーダーをグループに分け、「従業員が退職するのは高い給料のためだけだ」といった職場に関する言明を与える。課題は、可能な限り多くの反対意見のリストを作成することだ。ファシリテーターは次のように尋ねるかもしれない：反対意見を聞いた後、あなたの視点は変わりましたか？あなたの思い込みはどのようにあなたの選択を導いていますか？思い込みが疑問視されないとき、どのような機会が失われますか？思い込みを認識し、それを質問に置き換えることで、リーダーは革新的なアイデアがいかに素早く現れるかを目の当たりにする。
リーダーはどのように好奇心をサポートするためにテクノロジーのバランスを取れるか？
テクノロジーは好奇心を助けることも害することもある。リーダーがそれを過剰に活用しているかどうかを示すために、ラップトップ、アプリ、または電話なしで問題を解決するよう依頼する。結果は予想以上に創造的であることが多い。彼らがテクノロジーを十分に活用していないかどうかを示すために、新しいソフトウェアプログラムやシステムの使用を避けた時のことを思い出してもらう。ファシリテーターは次のように尋ねるかもしれない：どのようなことをテクノロジーに頼っていますが、それがどのように機能するかを知らないでしょうか？これは現在、AIに関して特に関連性の高い議論だ。組織内で採用された新しいテクノロジーについていくために何ができますか？リーダーは、ツールの過剰使用を制限したり、新しいテクノロジーの背後にある基礎を学ぶための短い時間を確保したりするなど、境界を認識して帰る。
リーダーはどのように好奇心のための環境を形成できるか？
環境は、教師から過去の上司、今日の同僚まで、私たちに影響を与えた人々によって作られる。リーダーに、人々が質問をしやすい安全な環境を作った状況と、他者が彼らを抑制した時のことをリストアップするよう依頼する。次に、今でも心に残っている具体的なコメントや行動を書き出してもらう。ブレイクアウトの会話で、彼らは気づいたことと、それらの声が今でも彼らの選択にどのように影響しているかを共有する。この振り返りにより、リーダーは好奇心を促進したり抑制したりする人間関係の影響を理解する。その認識があれば、リーダーは自分のチームのために支援的な環境をより良く作り出すことができる。
リーダーはどのように自分の反応の影響を見ることができるか？
ロールプレイは、リーダーの反応の効果を明らかにするシンプルながら強力な方法だ。一人のリーダーがマネージャーとして、もう一人が新しいアイデアを持つ従業員として演じることができる。最初のシナリオでは、マネージャーはアイデアをすぐに却下する。2番目のシナリオでは、マネージャーはいくつかの好奇心に満ちた質問でそれを奨励する。役割を交換した後、リーダーはそれぞれの反応がどのように感じたかを説明する。ファシリテーターはその後尋ねる：これはモチベーションにどのような影響を与えるだろうか？従業員は将来再びアイデアを共有するだろうか？リーダーは通常、一瞬の口調や反応が信頼を築いたり壊したりする可能性があることに気づく。
リーダーはどのように職場のプロセスを再設計できるか？
プロセスは質問のためのスペースを作ることも、それを阻むこともある。リーダーは週次会議などの日常的なプロセスを図式化できる。彼らは好奇心が歓迎されるステップと無視されるステップを強調する。ギャップが特定されたら、小さな調整についてブレインストーミングを行う。例としては、各会議の最後に5分間を開かれた質問のために確保したり、思考を刺激するプロンプトで議論を始める人を交代で決めたりすることが挙げられる。リーダーは好奇心が効率的にプロセスに組み込まれることを理解する。
リーダーはどのように好奇心に基づいた未来を描くことができるか？
リーダーに5年後の自社についての短い見出しを2つ書くよう依頼する。1つ目は好奇心が無視された場合に起こりうることを説明し、2つ目は好奇心が奨励された場合に起こりうることを説明する。見出しはグループと共有され、その後ファシリテーターは尋ねる：今日のどのような選択がポジティブなバージョンにつながるだろうか？リーダーはしばしば、目標を達成するために真実であるべきことを特定する。これには、人々を認識する方法を変えたり、従業員の意見のためにより多くのスペースを確保したりするなど、明確な短期的行動が含まれる。これにより、好奇心の長期的価値がより具体的になる。
リーダーはどのように質問する習慣を身につけられるか？
即興を見たことがあれば、一人が質問をし、もう一人がそれに対して質問を返すというエクササイズがあることを知っているだろう。実際には答えは提供されないが、興味深い領域に入っていく。少し異なるアプローチとして、リーダーが好奇心を実践するのを助けるために小さなグループコーチングサークルを組織する。3人のグループを形成できる。1人が2分間課題を共有する。他の2人は5分間、開かれた質問だけで応答できる。アドバイスや解決策は許可されない。その後、質問だけからどれだけの洞察が得られたかを振り返る。ファシリテーターは「この背後にはどのような思い込みがありますか？」「どのようなリソースが役立つでしょうか？」などのサンプルプロンプトを提供できる。リーダーは使用可能な質問と、好奇心がしばしば素早い回答よりも優れた解決策を明らかにするという認識を持ち帰る。
リーダーがワークショップで好奇心を実践すべき理由
ワークショップは、リーダーがそれらを実践的、シンプル、そして再現可能と認識したときに成功する。リーダーが安全な空間で実践をテストすることで、それらのアクションを職場に持ち帰る前にその価値を実証する。好奇心がエンゲージメント、イノベーション、長期的な成功を促進する日常的な行動になるためには、リーダーがその価値を認識し、好奇心を向上させる習慣をチームに持ち帰る方法を安全な空間で学ぶ時間を費やす必要がある。
