JC アブセイドは、カリフォルニア州ロングビーチに本社を置く資産アドバイザリー会社ハルバート・ハーグローブのCEOおよび社長である。
CEOになることは、私のキャリアプランには全く含まれていなかった。私の目標は常に、懸命に働き、キャリアを前進させ、家族を養うことだった。会社を率いることは私の計画の一部ではなかった。実際、それは全く予想していなかったことだ。
その機会が訪れたとき、私には疑念があった。強力な前任者の後を継ぐにあたり、特に従来のCEOとしての経歴がない私が期待に応えられるかどうか心配だった。しかし時間が経つにつれ、リーダーシップとは完璧な後継者になることや、すべての答えを持つことではなく、成長、謙虚さ、そして自分自身を信頼することだと学んだ。
CEOであることは課題がないわけではないが、その過程で多くのことを学んできた。以下に、他のCEOにも役立つ5つの重要な教訓を紹介する。
1. 自信
私は1996年に現在の会社ハルバート・ハーグローブで働き始めた。過去28年間、多くの異なる役職を経験し、最終的に2021年に社長兼COOからCEOへと移行した。その移行は困難だった。私は毎日インポスター症候群を経験した—これは自分が十分に優秀ではなく、常に自分自身を証明しなければならないと感じることだ。後に私はこれが珍しいことではないと知った：コーン・フェリーによると、40%のCEOがインポスター症候群と闘っているという。
また、新しい力関係にも対応しなければならなかった。長年にわたって私が雇用した多くの従業員はすでに私を上司として見ていたが、同僚や仲間たちは私の新しい役割に適応する必要があった。
これらの課題を克服するには、自信を養うことだ。信頼を構築し、境界を設定し、摩擦を生むことなく権威を確立する必要がある。尊敬を得るということは、不当な挑戦に対してしっかりと立ち向かいながらも、自分の価値観に根ざしていることを意味する。私個人としては、自分が値する人間であり、能力があることを自分自身に思い出させることが役立った。リーダーとして、私たちは基調を設定する。もし自分自身を疑うなら、他の人も同様にするだろう。私が前進するのに役立ったのは、進歩が疑念を和らげるまで、自信を習慣のように扱うことだった。
2. 自分らしくあること
CEOになったとき、前任者の靴を埋める—優れた演説者、ロックスターになるという圧力を感じた。それは私ではなかった。私が学んだのは、あなたをここに導いたものが、あなたをここに留めるということだ。私は理由があって選ばれた。私の強みは異なっていたが、それを活かした。人々と私たちの文化に対する私の焦点が、私のスーパーパワーとなった。
自分がなるべきだと思う人物ではなく、本来の自分に早く寄り添えば寄り添うほど、会社はより強くなるだろう。リーダーはすべてを兼ね備える必要はないが、本物である必要がある。
3. 謙虚さ
CEOとして、会社全体をコントロールしていると考えるのは圧倒的だ。実際はそうではないし、そうあるべきでもない。
私は取締役会や上級スタッフが障害ではなく、ガードレールであることを学んだ。最初は、反発を自分の権威への挑戦と捉えることもあったが、時間が経つにつれ、それが真の献身の表れであることを認識した。CEOとして、目標はすべての答えを持つことではなく、最良のアイデアが浮かび上がる環境を育むことだ。
ハーバード・ビジネス・スクール・レビューが取り上げた研究は、この教訓を裏付けており、積極的に耳を傾け、共感を示し、チーム間の連携を促進するCEOの価値を指摘している。私にとって、それは現在取締役を務める前CEOと引き続き緊密に協力することを含んでいる。彼の視点は私の考えに挑戦し、それが最終的に私の決断を強化する。
4. 自分の声を見つける
長年にわたり、私のリーダーシップスタイルは静かさが特徴だった。私は模範を示すことでリードすると信じていた：「私が言うことではなく、私がすることを見てほしい」。しかしCEOとして、沈黙は選択肢ではない。人々はあなたが何を考え、なぜそうするのかを知りたがっている。コミュニケーションはパフォーマンスではなく、つながりに関するものだ。
「まず聞き、最後に話す」アプローチは、リーダーに耳を傾けることを促し、より強力なアイデアの出現を促進する環境を作るため効果的だ。私の会議では、チームに最初に話してもらうことを心がけている—彼らの声が会話を形作る余地を与え、私の視点が彼らの視点を支え、それを覆い隠さないようにしている。
5. 信頼
最初、私は自分で多くのことを引き受けようとした。私の最大の間違いの一つは、報告体制の構築を遅らせ、チームから離れてしまったことだった。追加の圧力から彼らを守っていると思っていたが、代わりに彼らを方向性なしに放置し、それが混乱を生み出しただけだった。それは厳しいが必要な教訓だった：構造はコントロールに関するものではない。それは人々が最高の仕事をするために必要な明確さを与えることに関するものだ。
私にとっての転機は、従業員により信頼を置き、報告プロセスを正式化し、重要なイニシアチブを委任し始めたときに訪れた。驚いたことに、ほとんどのタスクは私自身がやるよりも上手く実行された。委任は最初は怖いが、他者の成長を見ることもCEOの仕事の中で最もやりがいのある部分の一つだ。それはまた、より大きな全体像に集中する自由も与えてくれる。今日、従業員が自分の仕事を所有する余地を与えたことで彼らが成功するのを見ることほど、私を誇らしくさせるものはない。
自分の立ち位置を見つける
CEOの役割は決して固定的ではないことに気づいた。業界が変化し続けるにつれて、あなたの焦点も進化する必要がある。
しかし成長は変化に対応するだけではなく、人々に関するものだ。適応性を保つということは、共感をもってリードすることも意味する。研究によると、「理解、支援、チームメンバーの擁護を通じて関係を構築する」リーダーは「組織の文化を改善し、強力な職場コミュニティを持つ可能性を269%向上させる」ことが示されている。この統計は、ツールがどれだけ進化しても、文化とつながりがパフォーマンスの真の原動力であり続けることを強力に思い出させるものだ。
私にとって最も難しい教訓は、リーダーシップとは毎日自分自身を証明することではなく、他者が成功するための条件を作り出すことだと認識することだった。新しいリーダーへの私の希望はこうだ：私のように自分自身を信じるのに長い時間をかけないでほしい。自分の直感を信じ、チームに頼り、自信は伝染することを忘れないでほしい。
