リサ・トッピン博士は、人事部門の幹部およびコンサルタントである。
組織にとって、リーダーシップ開発への投資は明らかな選択肢であるはずだ。あらゆるレベルにおいて、リーダーとその意思決定が組織の成功や失敗を左右する。つまり、状況が変化するにつれて成長し、学ぶ能力が必要なのである。特に企業が成長してより多くのリーダーを必要とする場合や、新しい人材が退職するリーダーの後を引き継ぐ場合には、人材開発が重要となる。
リーダーシップ開発がいかに不可欠であるにもかかわらず、そこから真の価値を生み出すことは依然として難しい課題となっている。
リーダーシップ開発が苦戦する3つの理由
私の経験では、組織が効果的なリーダーシップ開発を提供する際に直面する3つの主要な理由がある：
1. 決定的なモデルの不在
変革型リーダーシップからサーバントリーダーシップまで、数十年にわたって無数の理論家が効果的な管理スタイルのフレームワークを提供してきた。しかし、理想的なリーダーシップ行動の確実なリストは存在しない。その結果、開発には普遍的な基準がなく、組織やリーダーが成長のためにどこに焦点を当てるべきかを正確に知ることが難しくなっている。
2. 持続力よりもスピード重視
多くの人事チームは、リーダーシップ開発プログラムを迅速に拡大し、できるだけ多くのリーダーにサービスを提供するというプレッシャーに直面している。しかし、スピードを重視して学習しようとすると、参加者が受け取る知識の深さが実際には制限される可能性がある。真の能力開発には練習、議論、振り返りが必要である—これらの要素は、プログラムを広く展開するレースの中でしばしば犠牲にされる。その結果、プログラムを修了したものの、何も変わらないままのリーダーが生まれる。
3. フォローアップと測定の欠如
著名なエグゼクティブコーチであり著者のマーシャル・ゴールドスミス氏によると、フォローアップはリーダーシップ開発において欠けている要素であることが多い。行動変化の構造化された測定がなければ、開発が根付いているかどうかを知ることは不可能である。あまりにも多くのプログラムがこのステップを見逃しており、学習は持続的な成長を促す経験というよりも、リーダーが参加するだけの活動になってしまう。
リーダーシップ開発を定着させる方法
組織が効果的なリーダーシップ開発から恩恵を受けるためには、以下のような重要なステップがある。
• 優れたリーダーシップがどのようなものかを定義する。多くのリーダーシップモデルがあり、組織によって適しているものとそうでないものがあることを念頭に置く。人事リーダーとしての役割は、すでに存在するトップリーダーシップを考慮して、何が最も効果的かを見極めることである。
• 業務に焦点を当てた学習手段を構築する。最も強力な能力開発は、リーダーがその場で学ぶのに役立つ実務の文脈の中で行われる。
• 学習が速いという期待を取り除く。能力開発には時間がかかり、スピードを重視してアプローチすると、参加者は概念を学ぶことはできても、実践を身につける機会がない。より難しいコースについては、複数のパートに分けて提供することを検討する。
• プログラムが成功したかどうかを判断できるよう、主要な指標を追跡する。成果を測定することで、必要に応じて調整を行い、リーダーシップ開発プログラムの不確実性を減らすことができる。
成功する能力開発は実現可能
リーダーシップ開発が実現困難なのは、それが重要でないからではない。難しいからこそ実現が困難なのである。明確な答えのない世界での焦点の明確さ、スピードへのプレッシャーに直面した際の持久力、そして学習が実際の行動変化に変換されることを確実にするための厳格なフォローアップが必要である。
成功する組織は、リーダーシップ開発を一度限りのプログラムではなく、継続的な規律として扱う組織である。彼らは忍耐強くリーダーに投資し、振り返りと対話のための空間を作り、そして最も重要なことに、成長の成果を測定する。これが実現すると、リーダーシップ開発は実現困難なものから変革的なものへと変わる。
