新興技術、特にAI（人工知能）は産業界を再形成しています。生産性を向上させ競争力を維持するため、C層のリーダーたちは自分たちが読んでいる記事に登場するツールを導入することに熱心です。しかし、トップの熱意が必ずしも冷静なリスク評価や十分に検討された利用計画に結びつくわけではなく、組織は運用、コンプライアンス、セキュリティの課題に対して脆弱な状態に置かれることがあります。
技術専門家によれば、せっかちな熱意とスマートな実装の間の溝を埋めるには、単に新しいツールを導入するだけでは不十分です。それには文化的な連携、技術チームと経営陣の間の共通言語、そして技術的リスクをビジネス用語に翻訳するガバナンスフレームワークが必要です。以下では、Forbes Technology Councilのメンバーが、リーダーシップのビジョンと現場の現実を同期させるための戦略を共有します。
1. 文化的な導入を展開と同じくらい真剣に扱う
新興技術は単にワークフローを混乱させるだけでなく、文化を再形成します。大きなギャップの一つは、C層の熱意が変革管理のペースを上回ることです。チームの考え方の転換やスキル構築をサポートせずに、強力な技術が停滞し、実際の運用リスクを生み出す可能性があります。リーダーは文化的な導入を展開と同じくらい真剣に扱い、トレーニング、インセンティブ、変革の推進者を用意する必要があります。-Subasini Periyakaruppan,Biotechnology Innovation Organization
2. AIを確立されたビジネス目標に合わせる
私が観察したギャップの一つは、特定のユースケースに適切なAIをどのように合わせるかについての混乱です。まずビジネス目標を定義し、それからユースケースをサポートするために技術を合わせましょう。複数のAI技術を組み合わせて使用するコンバージェンス戦略が、目標を達成するための最良の方法であることが多いです。-Sharon K Daniels, Arria NLG PLC
3. プロセスとデータを根本から再構築する
C層のリーダーは、新しい技術が単に既存のアーキテクチャに光り輝く新機能として追加できると考えがちです。彼らは断片化されたデータ、脆弱なワークフロー、準備不足のチームがもたらす運用リスクを十分に理解していません。これらはすべて企業が真の価値を見出す妨げとなります。IT部門のリーダーは、AIを後付けではなく中核に据えて、プロセスとデータを根本から再構築することで企業の基盤をリセットする必要があります。-Lenin Gali,Atomicwork
4. エンジニアリングと法務の専門家を早期に関与させる
私が見てきた最大のギャップの一つは、関連するリスクを十分に理解せずにAIに熱意を持つリーダーたちです。多くの企業がデータ品質、ガバナンス、コンプライアンスに対処せずにパイロットプロジェクトを開始します。私たちはこのギャップを埋めるために、エンジニアリングと法務の専門家を早期に関与させ、ソリューションが単に印象づけるためではなく、責任を持って拡張できるように構築されるようにしています。-Shubhangi Srivastava,NEP SERVICES
5. 戦略的柔軟性を採用する
枠にとらわれず考え、戦略的柔軟性のマインドセットを採用しましょう。あなたのビジョンは一貫していても、生成AIのような新たな脅威や技術は、顧客ニーズを満たすための製品進化を必要とします。時には、取り組んできたアイデアを捨てたり、既存のソリューションを改良したりする必要があります。無駄な時間のように感じるかもしれませんが、それは現在の収益と将来の可能性のバランスを取ることになります。-Javed Hasan,Lineaje
6. データ、ID、アプリケーション全体にセキュリティを組み込む
企業の3分の2以上が急速に進化するAIを最大のセキュリティ懸念と考えており、これはトップの熱意と現場の躊躇の間のギャップを示しています。現場の専門家は、このギャップを埋めるためには、AIイノベーションが適切なガバナンスとポリシーを備えて前進できるよう、セキュリティがデータ、ID、アプリケーション全体に組み込まれる必要があることを認識しています。-Todd Moore,Thales Group
7. ミッション、ビジョン、目標について現場レベルで明確にする
私の意見では、ギャップはしばしば連携の欠如にあります。C層の熱意はビジョンとリスク許容度を反映していますが、チームは新しいツールの価値を認識しつつも、戦略的適合性についての文脈が不足している可能性があります。このギャップを埋めるには、ミッション、ビジョン、目標を現場レベルで明確に伝え、リスク許容度が実行の現実と一致することを確認する必要があります。-Nihar Malali,National Life Group
8. 単一の技術パラダイムに「全てを賭ける」ことを避ける
C層のリーダーは時に熱心すぎることがあります—彼らは新興技術ツールがベンダーのマーケティングが描くような特効薬ではないことを理解していないかもしれません。AIはその良い例です：急速に進化していますが、まだ人間が持つような一般的な知能を持っていません。C層の決断は、どの技術パラダイムにも「全てを賭ける」結果にならないようにすべきです。歴史的に見て、技術は約束されたことの100%を提供したことはありません。-Eoin Keary,Edgescan
9. 技術的リスクをビジネス言語に翻訳する
C層のリーダーは潜在的な価値のために新興技術に惹かれますが、これらのツールが現在の組織の技術エコシステムにどのように適合するかを見落としがちです。技術的リスクをコスト、収益、評判、戦略などのビジネス用語に翻訳する明確なフレームワークは、リスクが経営幹部が理解できる言語で伝えられることを保証します。-Asif Mujahid,Quartz Health Solutions
10. データ系統を追跡しガバナンスを実施する
多くの企業が、特にAIシステムにおいて、不明確なデータ系統のリスクを見落としています。データの出所や処理方法がわからなければ、組織は不正確な出力、規制違反、データ漏洩などのリスクに直面します。自動監査と厳格なデータガバナンスは、データフローを追跡し、各ステップでの正確性、プライバシー、コンプライアンスを確保するのに役立ちます。-Dave Albano,Diliko
11. AIエージェントをIDとして扱う
エージェント型AIは取締役会で急速に進んでいますが、ほとんどのチームはエージェントをIDとして考えていません。従来のIDアクセス管理は人間向けに構築されており、自律的なコードには対応していないため、アクセス、ガバナンス、コンプライアンスに盲点が生じています。エージェントを人間のIDと同じセキュリティの厳格さで扱い、すべてのエージェントとアプリケーションにリアルタイムの可視性とポリシー実施のためのIDオーケストレーションを使用する必要があります。-Eric Olden,Strata Identity
12. すべてのユーザーと明確にコミュニケーションを取る
私たちのビジネスでは、警察官が変化よりも嫌うのは現状維持だけだとよく耳にします。公共安全の分野では、幹部と現場の警察官は同じ最終目標を持っていますが、ユースケースが異なる場合があります。技術企業はどのようにしてそのギャップを埋めることができるでしょうか？明確なコミュニケーション、トレーニング、そして各ステップでのフィードバックを通じて、新しい技術がすべてのユーザーのために機能し、彼らに対抗しないようにすることです。-Matthew Polega,Mark43
13. ノーコードプラットフォームに技術駆動型ガバナンスを適用する
多くのリーダーがアプリケーション配信を加速するためにノーコードプラットフォームの使用を支持していますが、リスクを見落としている可能性があります：ITセキュリティの監視外で構築されたアプリにおける非認可のコネクタとデータ露出です。このギャップを埋めるには、技術駆動型ガバナンス—自動発見、継続的スキャン、ポリシー実施—を適用し、隠れた脆弱性を作り出すことなくイノベーションを拡大できるようにすることです。-Yair Finzi,Nokod Security
14. 取締役会の議論から技術専門用語を排除する
コミュニケーションが鍵であり、それは実用的で専門用語のないものである必要があります。取締役会は「はい、それはできます！」と聞きたいと思っていますが、ITは取締役会が前進するための戦略的決定を下せるよう、リスクと機会をビジネス言語で伝える必要があります。-Mike Kiersey,Workato
15. パイロットから本番環境への必要なステップを説明する
特にAIにおいて大きな問題の一つは、C層のリーダーに、なぜパイロットデモが数日で驚くべき結果を示せるのに、同じアプリケーションを実際のデータを使用して本番環境に展開するには数ヶ月の困難な作業が必要なのかを理解してもらうことの難しさです。C層チームにセクシーな概念実証を見せる際には、必ず「本番環境へのステップ」と予想される困難（データ品質など）を説明するようにしましょう。-Stephane Donze,AODocs
16. リスクを翻訳する機能横断チームを構築する
C層のリーダーは新興技術に熱意を持って取り組むことが多いですが、データ品質、統合、コンプライアンスなどのリスクを過小評価しがちです。このギャップは、リスクをビジネス用語に翻訳する機能横断チームを作り、ガバナンスを導入プロセスに組み込み、経営幹部に制限だけでなく機会についても実践的な経験を提供することで埋めることができます。-Paul Kovalenko,Langate Software
17. データ共有の信頼文化を育む
経営幹部はAIの能力に興奮しますが、チームが内部政治やミスが露呈することへの恐れからデータ共有を拒むことがあるという事実を見落としがちです。まず信頼とデータ共有文化を構築し、その後で技術を導入する—その逆ではありません—ことでこの躊躇を解決しましょう。-Stoyan Mitov,Dreamix
18. 構造化されたユースケース駆動型ツールを使用する
C層の熱意は運用上の理解を上回ることがよくあります。リーダーは可能性に触発されますが、チームは複雑さに埋もれがちです。このギャップを埋めるには、「全体像を把握」し、ユーザーを圧倒することなく洞察とリスクの両方を浮き彫りにする、構造化されたユースケース駆動型ツールが必要です。-Mike Conover,Brightwave
19. エンジニアとリスク担当者を一堂に集める
C層は新しい技術を変革として称賛する一方、現場チームは実際の亀裂を目にします：バイアス、コンプライアンスのギャップ、規模拡大時の脆弱性などです。ギャップはビジョンではなく、翻訳にあります。リーダーはその溝を埋める必要があります：エンジニアを取締役会に、リスク担当者を設計セッションに参加させましょう。ビジョンが現場の真実と出会うとき、イノベーションは単に刺激するだけでなく、持続するのです。-Aditya Vikram Kashyap, Morgan Stanley
20. ビジョンと準備状況を結びつける
ギャップは単に興奮と慎重さの違いではなく、リーダーとチームが地平線をどう見るかにあります。CXOはデータがビジネス価値を証明した場合にのみ新興技術を受け入れることが多いですが、戦略的優位性を得るために導入を推進することもあります。真の架け橋は、ビジョンと準備状況を結びつけることです—適切なデータ、予測分析、透明な対話を使用して、リーダーシップの目標と現場の現実を調整することです。-Arun Goyal,Octal IT Solution LLP
