Treasure Data（トレジャーデータ）のチーフプロダクトオフィサーであるラファ・フローレス氏は、データとAIの最前線で画期的なソリューションを提供し、業界を問わないSaaSの再定義に取り組んでいる。
世界的なAIの波が、あらゆる場所の取締役会に押し寄せている。規制に対応する金融サービス業界、オムニチャネルの需要とのバランスを取る小売業、サプライチェーンショックに対処する消費財（CPG）企業、コンテンツの激変に直面するメディア業界など、AIは今やCEOのアジェンダや取締役会の指示事項に組み込まれている。
CMOやCXOにとって、これはハイプに追いつくことではなく、精査に耐えることが重要だ。取締役会は「AI戦略のスライド」を求め、CEOは「AIを活用した成果」を望んでいる。そして競合他社は、ROIがまだ実現していなくても、大胆なパイロットプロジェクトを次々と発表している。
しかし、現実はこうだ：AIが一夜にしてビジネスを変革することはない。だが適切に実施すれば、最も重要な部分で変革を実現し、摩擦を取り除き、ボトルネックを解消し、スケールでの成長を可能にする。
AIに積極的に（あるいは強制的に）取り組む準備のあるリーダーへのホットなアドバイス
• AIはがんを治せないが、頭痛は治せる。 初日から月面着陸級の目標を追いかけないこと。顧客離れ、コンテンツのボトルネック、コンプライアンスレビュー、キャンペーンテストなど、AIが痛みを軽減できる部分から始めよう。AIは小さな、的を絞った成功事例をスケールさせることで成功する。
• AIは魅力的だが、準備ができるまで投資しないこと。 ベンダーのパレードは目を見張るものがあるが、導入・統合できるまで投資しないこと。チームが展開できない機能に支払うことは、変革ではなく技術的負債を生み出す。
• AIは一人の決断ではなく、チームスポーツである。 マーケティング、IT、データ、法務、財務チーム—全員が利害関係者だ。導入、ガバナンス、成長を確実にするために、部門横断的なAI評議会を構築しよう。「AI担当者」一人では不十分だ。
• AI優先のベンダーは、それを使って構築していなければ「本気」ではない。 中身を確認すること。ベンダーがAIをマーケティングしているが、社内で使用していない場合は、立ち去るべきだ。AI優先パートナーの真のテストは、自社のシャンパンを自ら飲んでいるかどうかだ。
• AIは加速することではなく、障害を取り除くことが重要。 AIはコンプライアンスのボトルネック、パーソナライゼーションの制約、キャンペーン疲れ、手作業のプロセスなど、減速要因を取り除くことで輝く。スピードの前に摩擦の除去を考えよう。
• AIは来ては去るが、ビジネス課題は残る。 華やかな技術トレンドは消えていくが、成長への要求は残る。AIの成功はハイプサイクルではなく、収益、顧客維持、回復力といった実際の指標をどれだけ動かせるかで測定しよう。
• AIはまだグローバルではないが、そうなるだろう。 規制のパッチワークと地域ごとの違いを予想しておこう。多くの多国籍企業は、市場全体でのコンプライアンス、倫理、スケーラビリティを管理するためのグローバルAIレビュー委員会を設立している。
• AIは一つとしてではなく、全体として構築すること。 AIは機能横断的に水平方向にスケールすべきだ。AIをマーケティングやITに閉じ込めないこと。代わりに、チーム全体で学習し成長する全社的な能力として扱おう。
大きな疑問
AIとIoT—この波は違うのか？
私はこの展開を以前にも見てきた。以前Arm Holdingsで働いていた時、IoTの最前線にいて、小売りとSDKのイニシアチブをリードしていた。IoTは変革を約束したが、実際の日常的な影響よりも贅沢な体験に焦点を当てたため躓いた。それはワークライフバランスよりもデバイスに関するものになってしまった。
AIは違う。それは生活をより身近にし、仕事の負担を軽減するため、定着する。AIは単に新しい画面を日常に追加するのではなく—タスクを減らしてくれる。IoTが「モノ」をよりスマートにする一方で、AIはプロセスをより軽くする。
だからこそAIは一過性のバズワードで終わらない。それは単なる加速のためではなく、私たちを減速させるものに対する自動操縦装置であり、リーダーやチームに考え、創造し、成長する余地を与えるものなのだ。
