アントワーヌ・アンドリュースは、SurveyMonkeyのチーフ・ダイバーシティ＆ソーシャルインパクト・オフィサーである。
私たちが良心について語るとき、それは頭の中の小さな声が善悪を教えてくれるものだとよく言う。しかし実際には、その声は何をすべきかを指示しているのではなく、私たちが何をすべきかを理解するまで、目の前の難しい状況を再考する手助けをしているのだ。私はしばしば、多様性・公平性・包括性（DEI）のリーダーを組織の良心として考えている。私たちは社会的に関連性のある、あるいは説得力のある問題を文脈化し、それらへの組織的投資の価値を判断する手助けをする独自の資質を持っている。これには、公的な提言、経営陣からの内部コミュニケーション、リーダーへのコーチング、あるいは単に従業員が安全に自己表現できるようにすることなどの領域が含まれる。
社会問題を議論のために提起するタイミングを知ることは、すべて微妙なニュアンスの問題であり、慎重に対処しなければならない。SurveyMonkeyが職場のトレンドに関する調査を実施したところ、回答者の45%が政治的・社会的アイデンティティに関連する職場の対立が増加していると指摘した。また、ガートナーによると、社会的提言は従業員のエンゲージメントを高めることも分かっている。
職場ですべての関連する社会問題に対処することはできないが、好奇心、オープンな対話、学習、そして説明責任を重視する文化を作り出す手助けはできる。多様性、公平性、包括性のリーダーには、その不可欠な会話に耳を傾け、その一部となる機会と特権がある。
以下は、問題を提起し、それらに関する生産的な会話を促進する際に考慮すべきことである。
問題について熟考する。
問題を経営陣に提起する前に、その問題について自分が何を知っているか、それが自社にどう関連するかを自問してみよう。それは非常に論争の的となる問題だろうか？従業員や顧客にどのような影響を与えるだろうか？人々はそれについて話しているか、もしそうなら、一般的な感情はどうだろうか？これらの質問に答えることで、なぜその問題があなたの心を悩ませているのかをより理解し、大局的な影響を明らかにし、さらにはあなた自身の視点を再構築したり明確にしたりすることができる。
また、個人的な動機も考慮すべきだ。意識を高めたり、異なる視点を得たりしたいのだろうか？従業員間の内部的な緊張を和らげたいのか？会社がその問題に対する支持や連帯を示すことを望んでいるのか？なぜ行動を起こす必要があると感じるのか、少し考えてみよう。
自分の役割を理解する。
DEIリーダーとして、経営陣が集団的に合意した決定や行動に対して全責任を負うべきではないことを心に留めておこう。あなたの役割は会話を導くことであり、結果の唯一の所有者になることではない。この区別を内面化するために、証拠と重要な質問をテーブルに持ち込むことが自分の仕事だと考えよう。あなたは触媒であり、行動は集団的なリーダーシップに属するものだ。
意図と共感を持ってファシリテートする。
問題を提起する際は、中立的で包括的なアプローチを目指そう。個人によって参照枠が異なるため、すべてに同意できないかもしれないことを認識しよう。目的は、人々が自分の視点を共有できる会話を持つことであり、明示的に解決策に向かって進むことではない。ニュアンスが不可欠だと述べたが、特定の行動に関する視点を持ち、より多くの洞察を得たときにそれから逸脱する意思を持つことが重要だ。
オープンな議論を促進する最も効果的な方法の一つは、自分自身の物語を共有し、他の人にも同じことをするよう促すことだ。理論的に話すのではなく、自分の生きた専門知識を共有することで、対立を緩和するのに役立つ。それはまた、抽象的な議論ではめったにできない方法で、共感を構築し、心を開くことができる。しかし、これらの問題を提起するのは私たちの責任である一方で、明確な境界を設けることが重要だ。
例えば、以前の役職で、黒人男性に対する警察の射殺事件が立て続けに起きた後、私は経営陣にそれについて話し合うために行った。私たちは集団的に、自分たちの声を使う機会と義務があると感じたので、従業員にメッセージを共有することを決めた。しかし、他のリーダーたちは私に向き直り、私がそれを書くと思い込んでいた。私はその手紙を書くことは適切ではないと説明した。なぜなら、立場を指示することは私の役割ではないからだ。そこで、チーム全体が協力して、私たちの会社の価値観に真に沿ったメッセージを作成した。それは共感へのコミットメントと、感じられている痛みの認識を反映したものだった。最終的なメッセージは一人の視点ではなく、私たちの集団的な価値観を反映したものであり、非常に好評だった。
行動しないための余地を持つ。
経営陣が問題に公に対処しないことを決定するシナリオに備えることが重要だ。難しいことではあるが、組織の良心としてのあなたの役割はさらに重要になる。あなたはおそらく、自らその話題を持ち出す従業員とまだ関わることになるだろう。だから、信頼される相談相手であり内部の擁護者であり続けなければならない。会社の決定を擁護するのではなく、従業員への感情的・個人的な影響に対して場を設け、可能な限りサポートとリソースを提供するのだ。
リーダーとして、集団的な決定が個人的な好みと一致しない場合でも、冷静さを保たなければならない。経営陣が将来の各決定をケースバイケースで慎重に評価することを強調することで、従業員に自信を持たせることが不可欠だ。このアプローチは、従業員が自分たちの懸念が聞かれ、価値があると感じる信頼の文化を育む。
チームを信頼し、自分自身を信頼する。
私がこれらすべてを共有するのは、多様性、公平性、包括性のリーダーが組織の良心であることが責任である一方で、結果を決定し実行するには、チームワークと協力が必要であることを示すためだ。自分の直感を信頼すれば、問題を議論のために提起するのが適切なタイミングが分かるだろう。チームを信頼すれば、行動を起こすのが適切なタイミングが分かるだろう。
