ビジネスにおいて、企業の上級リーダー間で対立が生じることは珍しくない。常に迅速な意思決定が求められる中、意見が分かれると、リーダーシップチーム全体の合意形成は複雑になりがちである。
フォーブス・ビジネスカウンシルのメンバーであるCEOたちは、幹部リーダー間の対立を監督し、対処してきた。以下では、そのうちの20名が、自社における上級リーダー間の不和や不一致をどのように管理しているかについて語る。これらの戦略が組織全体の従業員にどのような影響を与えるかについて、詳しく見ていこう。
1. 明確化のための一時停止
不一致は、突然の衝突から始まることはほとんどない。それはより緩やかに、曖昧な優先事項、矛盾する前提条件、そして言葉にされない重要事項から始まる。二人の幹部が足並みが揃わない状態で私のところに来た場合、その場を一時停止する。私たちは一歩下がって、「私たちは本当は何を解決しようとしているのか？」と問いかける。そして、どこで一致しているのか、していないのかを特定する。その明確さが憶測を止め、そしてチームや会社全体がそれを感じ取ることができる。 - ジェニー・グレイザー氏、Coqual
2. 問題に即座に対処する
C層レベルでの不一致は、次のレベルでの混乱、対立、競合する優先事項として現れる。これは通常、高業績だが有害なリーダー、不明確な戦略的方向性、またはチームメンバー間の信頼の崩壊が原因である。CEOとして、問題に即座に対処し、根本原因を突き止めることが重要だ。怒りではなく好奇心を持ち、思い込みを手放すことは、私が常に心がけている教訓である。 - ルブナ・ヌーレディン氏、Mind Market
3. 全員を集める
私は上級リーダーの不一致に正面から取り組み、全員を同じ部屋に集める。これは各視点を聞き、一緒に明確な決定を下すのに理想的だ。リーダーが迅速に足並みを揃えると、従業員は一貫性と明確さを感じ、それが信頼を構築し、会社を前進させ続ける。 - ニシャント・フーダ氏、Docket
4. リーダーの再接続を促す
私は数十人のリーダーに混乱や不一致を乗り越えるコーチングを行ってきた。私の焦点は彼らが再接続するのを助けることであり、それによって彼らは互いを単なる役割としてではなく、共通の価値観と使命によって結ばれた人間として見ることができる。また、健全な意見の相違のための場も作る。リーダーが透明性と共感を持って対立に対処するとき、彼らは一致とは合意ではなく、共通の目標へのコミットメントであることを示すモデルとなる。 - ローリー・シャクール氏（SPHR）、SessionAI
5. 共通の目標と測定可能な成果を思い出させる
上級リーダーが完全に一致していないとき、その波及効果は会社全体に感じられる。私はリーダーたちを共通の目標と測定可能な成果に立ち返らせることでこれに対処する。トップでの明確さが、組織全体に安定性、焦点、自信をもたらす。 - ウェイン・ウィルソン氏、SynergenX
6. 責任を持つ
CEOとして、チームや組織で混乱や不一致が起きたとき、責任を持つ必要がある。チームの成功のために十分なことをしたかどうか自問すべきだ。健全な組織の構築に取り組んでいるか？あなたの核となる価値観は本物か、それとも単に壁に書かれた言葉に過ぎないのか？文化は戦略を朝食に食べてしまうので、良い文化を確保しよう。 - ジェイコブ・コーリヨン氏、CCMR3
7. 好奇心を持つ
不一致を感じたとき、私はすぐに修正しようとはしない。まず、好奇心を持つ。摩擦の背後に本当にあるものは何か？多くの場合、それは意見の相違ではなく、競合する優先事項や視点についてである。時には、速くなるためにいったん遅くなる必要がある。真に耳を傾ける時間を取ることは、リーダーシップチームを再調整するための重要なステップである。 - スコット・パドック氏、Wondr Health
8. 全体像を分析する
混乱や不一致は通常、最終目標が誤解されているか、リーダーが行動する際にすべてのリスクを評価していないことが原因である。私はこれを安全な場所から状況を分析することで管理する。このアプローチにより、将来注意すべきトリガーを特定できる。また、他の従業員に対して、学習の範囲内での間違いに対する寛容さがあることを示すことにもなる。 - オードリー・ハメトナー氏、The Bedrock Program
9. 思い込みを避ける
何も思い込まないこと。優れたCEOは、上級リーダーが何を知っていると思うかを理解するために耳を傾ける必要がある。最も重要なのは、CEOは自分が聞いたと思うことを確認しなければならないということだ。すべての性格タイプにコミュニケーションを合わせることが重要である。上級リーダーが足並みを揃えると、それは鼓舞され、強力であり、チーム全体に勢いをもたらす。 - ティム・マクラウド氏、TMC Strategic Communications
10. 透明性とオープンな対話を優先する
私は透明性とオープンな対話で混乱に正面から取り組む。上級リーダーを迅速に一致させることで、混乱が下に伝わるのを防ぐ。チームがリーダーが建設的に意見の相違を乗り越える姿を見ると、信頼と安定性が構築される。これにより、従業員はより大きなビジョンに集中し、自信を持ち、関与し続けることができる。 - レサ・サイバート氏、Mightily
11. 定期的な上級リーダー会議を設定する
私は上級リーダーとの定期的なオープンな会話を設定し、目標を共有し、早期に懸念を聞く。これにより全員が同じページにいることができる。リーダーが従業員の前で合意すると、信頼が構築され、平穏が維持される。変更が説明され、決定が守られるため、人々は安心感を持つ。 - クリス・ダイアー氏、Chris Dyer
12. リーダーと他の従業員と話す
履歴書や証明書は混乱を防ぐことはできないが、傾聴はできる。私は上級リーダーと時間を過ごし、彼らが単に知っているだけでなく、本当に理解しているかどうかを確認する。不一致は書類ではなく、会話の中で表面化する。また、上級者が共有を怠った場合に功績が見過ごされないよう、若手従業員とも会う。これにより信頼が構築され、従業員は安心して指導を受けることができる。 - ジョージ・アダミデス氏、TheAccountantWay
13. 問題に直接取り組む
上級リーダー間で混乱や不一致が生じた場合、それに直接対処するのが最善である。私は決断力とオープンさを組み合わせ、リーダーシップコーチングスキルを活用し、敬意ある対話を促して、課題を一致と成長に変える。その結果、従業員は団結し、前進する文化の一部であることを知り、安定感と自信を感じる。 - アービン・サエンズ氏、Saenz-Garcia Law PLLC
14. 文化と価値観を活用する
自社の文化と価値観を知ること。成長は緊張を生み出し、それは健全なことだ。建設的な対立を受け入れる文化では、リーダーシップの課題は恐怖を生み出すのではなく、進歩を促進する。従業員はそのリードに従うからだ。 - クレイグ・デュ・ブルーン氏、Kaleido Life Inc.
15. オープンで直接的な対話を奨励する
ほとんどの上級リーダーの不一致は、オープンで直接的な対話を通じて解決できる。リーダーが聞いてもらえると感じると、共通点を見つけやすくなる。まれに価値観や文化が一致しない場合は、決断力のある行動が必要かもしれない。問題に早期に対処することで、チームの結束を保護し、組織全体の信頼を強化する。 - アナ・バルデス氏、Latino Donor Collaborative
16. 議論を事実に基づかせる
上級リーダーが混乱や不一致に直面したとき、迅速に彼らを集め、視点を共有し、その背後にある前提を明らかにすることが重要だ。私たちは議論を事実に基づかせる。直感は強力になり得るが、それは確かなデータと組み合わせたときに最も効果的である。問題を迅速に解決することで混乱を防ぎ、信頼を構築する。また、摩擦を集中力に、複雑さを勢いに変える。 - ボリス・ボーラー＝ビロウィツキ氏、Concordium
17. 対立をポジティブなものとして再構築する
上級リーダーシップを反応的な消火活動から集団的で持続可能な適応性のマインドセットへと移行させることは、混乱を再発明の触媒として再構築することから始まる。上級リーダーが一時停止し、共通の目的に沿って一致し、適応的な実践を試す場を作ることで、回復力が構築される。また、従業員に心理的安全性と明確さを与え、彼らがコミットメントと関与を維持するために必要なものを提供する。 - エリサ・マリス氏、Center for Creative Leadership
18. リーダーに他の部門や職位を探索させる
上級リーダーが異なる部門で一日を過ごし、現場の従業員の影になったり話したりするツアーを開催する。これにより、想像された仕事、計画された仕事、実際に行われている仕事の間のギャップを埋める。また、共感と一致を促進し、従業員が自分の声が聞かれることを確実にすることで力を与え、価値を感じ理解されていると感じる従業員を生み出す。 - ショーン・ギャロウェイ氏、ProAct Safety, Inc.
19. 「アーティ・ウォーク」を実施する
信頼と透明性が重要である一方で、私たちは「アーティ・ウォーク」と呼ぶものを導入した。これは自然の中で1時間の散歩を専用に設け、上級リーダー間の差し迫った課題、緊張、不一致についてのマンツーマンの議論を行う場である。このアプローチは非常に効果的で、専用の、感情的になりにくい環境で課題に対処するための特定のプレースホルダーがある。 - マイケル・ウェグミュラー氏、Artifact SA
20. 方向性の提供に焦点を当てる
五本の指は同じではない—リーダーも同様だ。私は一致を強制しない。人々に自分の見解を持たせるが、方向性については断固としている。結果は議論よりも雄弁に語る。結果が出ると、自然に再調整が起こる。これにより、チームは単なる指示ではなく、多様な思考から学び、それがすべての人のより良い判断力を形成する。 - アマーン・カジ氏、Verified Market Research
