注：これは価値創造革命に関する7部作の第2部です。第1部はこちら：時代遅れからの脱却：価値創造の原則がビジネスを再定義する方法 次回：「最大の勝者と敗者」
なぜエヌビディア、マイクロソフト、e.l.f.ビューティーなど世界で最も急成長している企業はS&P 500を圧倒しているのか？それは運や技術、あるいは懐疑論者が言うような不正行為ではない。それは根本的な考え方の転換なのだ。アップル、エヌビディア、マイクロソフト、スポティファイなど、世界で最も価値が高く成長の速い企業は、従来の大企業の運営方法とは全く異なる、はるかに動的な思考で運営されている。では、なぜビジネスの普遍的なイメージが、1世紀以上にわたって変わらず、不活性な箱のピラミッド（図2）のままなのだろうか。
マイクロソフトのPowerPointのSmartArt機能のような標準的なソフトウェアは、数多くの組織図の選択肢を提供しているが、どうだろう？ほとんどは箱のピラミッドの変形だ。ゲイリー・ハメルのヒューマノクラシー、ロジャー・マーティンのA New Way To Think、フレデリック・ラルーのReinventing Organizationsといった主要なビジネス書でさえ、企業がどのように運営されているか、あるいは運営されるべきかについての新しい原則を山ほど提供している。しかし、これらの新しい企業がどのように見えるかを記憶に残る単一のイメージで示したものはない。そのため、私たちの脳に植え付けられた時代遅れの箱のピラミッドというイメージを置き換えるものがないのだ。
伝統的なビジネスの基本原則
この現象を理解するには、より深く掘り下げて、伝統的なビジネス—そして箱のピラミッド—を動かす共通の基本原則を把握する必要がある。
- ビジネスの目的は、明示的であれ暗黙的であれ、お金を稼ぐことである。（ベチュク、2022年）
- スタッフがその目的に集中するよう確保するため、企業は権限のヒエラルキーとして組織される必要がある。（マッキンゼー、2023年）
- ヒエラルキーが効果的であることを確保するため、正式なプロセスが企業のあらゆる側面がどのように監督され、管理されるかを決定する。（リー＆エドモンドソン、2017年）
これらの原則が誰もの心に植え付けられていれば、組織の図が上から運営される箱のピラミッドのままであることに驚くだろうか？
また、これらの箱のピラミッドがますます効果を失っていることも驚くべきことではない。ギャラップの調査によると、従業員のエンゲージメントは世界的に見て悲惨なレベルにとどまっている。経営幹部に対する顧客の信頼は約30%である（PWC、2024年）。ほとんどの上場企業はS&P 500を下回る5年間のリターンでなんとか経営している。マッキンゼーの調査によると、米国企業の27%しか長期的なリターンを優先していないことが示されている。
今日の最速で成長する企業の運営方法
しかし今日、賢明な企業がすでに実施している証拠に基づく解決策がある。では、これらの企業はどのように見えるのだろうか？各企業はユニークだが、重要なパターンが存在する。
インターネット、そして現在はAIが企業の能力を向上させ、顧客が市場でより多くの力を獲得するにつれ、最も成功した企業は驚くほど異なる原則を受け入れた企業だった。
- ビジネスの目的は、ピーター・ドラッカーが1954年に予見したように、「顧客を創造し、喜ばせること」である：「ビジネスの唯一の有効な目的」。利益は目標ではなく結果となった。
- スタッフが顧客を喜ばせることに集中するよう確保するため、リーダーシップは適応性のあるマインドセットを体現し、コミットメントとイノベーションを促進する。（ジュン＆リー、2023年）
- 目的が最優先であり続けることを確保するため、ビジネスプロセスは必要な成果を確実にするために再考される。（マッキンゼー、2024年）
これらの原則は一般的に、インタラクティブで人に優しく、非常に効果的なプロセスのネットワークを生み出すのに役立つ。さらに、原則とプロセスは相互作用的で相乗効果を持つ傾向がある。その結果、イノベーションは一般的に繁栄する。
新しい組織方法は多くの場合、大きなリターンを生み出す
これらの企業の10年間の総リターンは、多くの場合S&P500の企業を上回っている（シーキングアルファ、2025年9月）
多くの企業はハイブリッドまたは「移行中」である
数万社の企業の全体的なパターンを説明する際、各企業がユニークであることを念頭に置くことが重要だ。大企業で、あらゆる活動において100%どちらかのパターンを反映しているところはない。すべての企業は常に進化している。
各企業は通常、これらのパターンを反映する部分と、そうでない部分がある。重要なのはそのバランスだ。企業が一方のパターンよりも他方のパターンで主に運営されている場合、そのパターンの特性を継承する傾向がある。企業が伝統的な経営から価値創造モードへと移行するとき、あるいは逆に後退するとき、状況は変化する。
例えば、図8はマイクロソフトの3つの異なる時点—2011年、2014年、そして現在の2025年—における状況を示している。それぞれの時点で状況は大きく異なり、将来もやや不確実に見える：マイクロソフトのAIビジョンは素晴らしいが、誰を優先するのか？
エヌビディアも注目すべき事例で、CEOのジェンセン・フアン氏は約50人の直属の部下を持ちながら、企業内で起こるほぼすべてのことに個人的に関与している。彼の実践的なアプローチと要求の厳しい姿勢は、高い人気と結びついている。（ビジネスインサイダー、2024年）
これらの価値創造原則を採用する企業は、一般的に利益追求企業を上回るパフォーマンスを示す—しかも害を与えることなく。経営幹部、ビジネススクール、コンサルタント、取締役会への教訓：時代遅れを捨てよ。証拠を受け入れよ。価値を創造する道—あるいは衰退への道—は今や明らかだ。
これは価値創造革命に関する7部作の第2部です。この7部作シリーズの第1部はこちら：時代遅れからの脱却：価値創造の原則がビジネスを再定義する方法。次回：「最大の勝者と敗者」
