6. 深い行動変容
持続的な価値創造を実現するには、企業の全員が、考える方法、話す方法、感じる方法、行動する方法、そして関わり合う方法を変える必要がある
迅速な価値創造に必要とされる自律的なチーム、能力のネットワーク、イノベーション力は、企業のあらゆるレベルにおける、考え方と行動の根本的な変化を意味する。
7. 内向きから外向きへの転換
持続的な価値創造に必要な変化は、経営におけるコペルニクス的転回に等しい
コペルニクスが、地球が物理的宇宙の中心ではないことを示したように、価値創造の発見は、企業ではなく顧客こそが現代の企業宇宙の中心であることを明らかにした。
8. くだらない仕事の排除
従来型の経営を行う企業では、多くの仕事が実際の価値を生み出していない。その割合はしばしば、企業のコストの40％に達する
デヴィッド・グレーバーは、2018年の著書『ブルシット・ジョブ――クソどうでもいい仕事の理論』（邦訳：岩波書店）で、その理由を明かしている。
その理由とは、階層的な官僚組織においては、仕事が自己増殖する傾向があることだ。問題を解決するために委員会が設置され、それがさらなる作業グループを生み、報告書が作成され、さらにタスクフォースが創設される。問題が個別的にしか対処されないため、組織全体に横たわる根本的な問題には対処できない。つまり、価値創造に適さない組織構造自体に対処することはできない。
対照的に、価値創造型企業は、目に見える価値創造を伴う業務のみを遂行しようとする。
9. 価値破壊の排除
従来型経営の多くの側面は、価値創造を体系的に損ない、破壊する
例えば、権限の階層構造が厳然と存在するため、顧客を知ることなく意思決定が行われる。管理職は、影響を理解しないまま部下に指示を出す。従業員は、専門性や創造性を発揮する権限を持たない。
このようなビジネスプロセスは、従業員の士気を損なうし、深刻な透明性の欠如がエンゲージメント低下を招く。企業は、測定可能な価値創造に全力を注ぐことで、全体の力学を変えることができる。
10. マインドセットとスキルの獲得
価値創造型企業に必要なスキルやマインドセットを欠くリーダーや経営者は、急速に時代遅れになりつつある
多くの人が、価値創造型企業に内在する有意義な働き方を歓迎しており、こうした現実を従来のリーダーや経営者は認識する必要がある。持続的な価値創造を実現するためのスキル、マインドセット、行動を理解することが急務だ。
