トニー・シェイ氏がザッポスでホラクラシーを導入したとき、彼はマネジャーを排除しようとしていたわけではなかった。権限が業務により近いところに存在できるかどうかを検証していたのだ。ホラクラシーは、階層制を自己統治型のサークルに置き換える管理システムである。その問いかけはシンプルだった：人々は肩書きの承認を待たずに行動できるだろうか？
しかしザッポスでさえ、この実験は自らの重みで沈んでいった。2015年、一握りの従業員がチームルームに集まり、ホラクラシーが本当に機能しているのかを問いかけた。彼らの不満は抽象的なものではなかった。会議は長引き、役割は重複し、プロセスがプロセスを重ね、ついには「実際に仕事をするよりも、仕事の進め方について議論することに多くの時間を費やしている」と認める従業員も現れた。
この批判は重要だ。ホラクラシーはエンパワーメントを約束したが、しばしば疲弊をもたらした。それでも、その原則—分散された権限、流動的な責任、リアルタイムの緊張解決—は組織が必要とするもの、つまり官僚主義を減らした適応性を示している。価値はモデル全体を採用することにあるのではない。それは仕事が行われる場所により近づけるのに役立つ要素を取り入れることにある。
Spotifyはこれを早い段階で理解していた。ホラクラシーからアイデアを借用したが、それを独自の言語—スクワッド、トライブ、ギルド—に翻訳した。名称よりも行動の方が重要だった。チームは独立性を持ちながらも、定期的なデモ、軽量な調整チェックイン、可視化されたバックログなどの儀式を通じて結びついていた。組織図は認識可能なままだった。その中での人々の行動の仕方が変わったのだ。
教訓は、ほとんどの構造が階層制そのものではなく、動く余地がないことから緊張するということだ。それらは解体を必要としているのではなく、スペースを必要としているのだ。
ホラクラシー的アイデアが破綻する場面
ホラクラシーの苦闘は実践においてもっとも明確に現れる。明確化するはずのシステムが、しばしば曖昧になってしまうのだ。
マッピングが多すぎて、意味が少なすぎる。
役割が図示され、領域がマッピングされても、人々は不確かなまま立ち去る。ギャラップの調査によると、自分に何が期待されているかを強く理解している従業員は半数に満たない。マトリックス型の組織では、この混乱は倍増する：一人が複数の「上司」に答えるが、実際の決定権はない。エンパワーメントの代わりに、結果としてバーンアウトが生じる。
紙の上ではフラットでも、実践では階層的。
肩書きは消えるかもしれないが、影響力は消えない。チームはすぐに誰が「本当の」権力を持っているかを感じ取り、人々が目に見えない政治を操作している間、仕事は遅くなる。心理的安全性はしばしば称賛されるが、職場で自分の意見が重視されていると強く同意する従業員はわずか28%である。組織図がフラットでも、その下にある文化が脆弱なままであれば、人々を守ることはできない。
錨のない決定。
責任を薄く広げすぎると、選択は停滞する。マッキンゼーのデータによると、マネジャーは時間の約30%を意思決定に費やし、4分の1以上が週のほとんどをそれに費やしている。上層部では、経営幹部の14%が意思決定に時間の70%以上を費やしていると述べている。理論上、ホラクラシーはその負担を分散させる。実際には、役割が明確でない限り、意思決定の時間は増加する。全員が発言権を持つが、最終決定権を持つ人がいない。
経営思想家で官僚主義の著名な批評家であるゲイリー・ハメル氏との対話で、彼は警告した：「新しい構造は、しばしば古い権力構造の上に重ねられる。組織図で変わることが、実践で必ずしも変わるとは限らない」。錨がなければ、権限は意思決定を加速させるのではなく、分断させる。官僚主義の強い構造の上にホラクラシーを重ねるだけでは—実際の課題を変えずに—同じ問題を新しいラベルの下でリサイクルするだけだ。
ハイブリッドにおける脆弱性
ホラクラシーの儀式は可視性を前提としている。ハイブリッドや分散型の環境では、その前提はすぐに崩れる。
私はサンフランシスコとバンガロールに分かれたチームが慎重に役割をマッピングするのを見た。紙の上では、責任は明確だった。実際には、締め切りは守られなかった。サンフランシスコでのランチ中の会話が新しい合意に変わったが、海外の同僚たちは数日後にようやくその更新を聞いた。あるサークルでは調整に見えたものが、別のサークルでは排除になった。
ハイブリッドは亀裂を露呈させる：可視性は設計される必要があり、信頼は常にリスクにさらされている。ギャラップの最新調査によると、リモートワーカーのマネジャーのわずか54%が、自分のチームが生産的であると強く同意している。従業員の57%だけが、マネジャーから信頼されていると感じている。信頼が揺らぐと、自律性は崩壊する。階層を平坦化するはずの実践が、結局それを強化し、労働者を二つのクラスに分ける：信頼される者と疑われる者だ。
ハイブリッドが実践を脆弱にするなら、それらをまとめるか、ほどけるのを見守るのはマネジャーである。
マネジャーの役割
ホラクラシーが示したことがあるとすれば、マネジャーを排除しても問題は解決せず、新たな問題を生み出すということだ。機会はマネジャーが何をするべきかを再定義することにある。
答えはマネジャーを減らすことではなく—マネジャーが異なる仕事をすることだ。コーチング。意思決定を表面化させること。そして時には、実験が進行している間、安定性を保つことだ。
あるリーダーは自分の変化を「交通整理係」から「コンパス」への移行と表現した。彼女はかつて、リクエストの経路変更や次のステップの承認に何時間も費やしていた。より自己組織化されたシステムでは、チームが成果とガードレールを定義するのを支援することにその時間を費やした。彼らは彼女がハンドルを握ることを必要としていなかった—彼らは地図を視界に入れておくことを必要としていた。
マネジャーがこのように適応するとき、新しい実践は根付くことができる。彼らがいなければ、ホラクラシーのツールは抽象的なままか、プレッシャーの下で崩壊する。
うまく機能する実践
ホラクラシーを丸ごと採用する組織はほとんどないだろう。その必要もない。最も有用な実践は簡素化され、既存の構造の中で適用できる。
1. 役割を流動的かつ可視的にする。
ホラクラシーは静的な職務を変化する役割に置き換える。企業は職務記述書を捨てることなく、その精神を適応させることができる。
- 責任を可視化し交渉可能にするための役割マッピングワークショップを実施する
- 優先順位が変わるにつれて更新される責任の生きたドキュメントを維持する
- 一時的な役割交換を試験的に行い、人々が相手側からの期待を感じられるようにする
2. リアルタイムで緊張を解決する。
ホラクラシーでは、「緊張」は摩擦が表面化し、迅速に解決される方法である。
- 障害が習慣として固まる前に捉えるための短いレトロスペクティブを実施する
- ポール、クイックチェックインなどの軽量ツールを使用して痛点を表面化させる
- 上級者の承認を待たずにワークフローを調整する権限をチームに与える
3. 組織図を超えたコミュニティを構築する。
ホラクラシーはサークルやギルドを使用して、機能を超えて人々をつなげた。より大きなポイントは：コラボレーションは階層を待つ必要がないということだ。
ソーシャルネットワークマッピングに関する記事で書いたように、あなたのつながりのうち、サポートと影響力を構築するために本当に価値があるのはわずか3〜10%である。人々がそれらの関係を見ることを助けることは、正式な構造と同じくらい重要だ。
- チームメンバーに実際のネットワーク—彼らが頼りにする同僚や味方—をマッピングするよう奨励する
- 新しいエネルギーをもたらし、意思決定のブロックを解除するために、プロジェクトポッドに外部の声を招く
- レトロスペクティブや役割マッピングセッションで「あなたは〜のときに誰に行きますか？」と尋ね、そのパターンを捉える
これは、単に正式な設計だけでなく、実際に誰が仕事を前進させるかに焦点を当てることで、ホラクラシーのサークルを補完する。
システムを超えて生き残るもの
ザッポスの話—実験の最中にホラクラシーに疑問を投げかける従業員たち—はまだ残っている。ホラクラシーは多くを約束し、多くのプロセスを抱え、自らの重みで崩壊した。しかし、その本能—より多くの柔軟性、より少ない階層—は依然として注目に値する。
ハメル氏は、ほとんどの企業で官僚主義の20%を削減しても、官僚以外は誰も気づかないだろうと主張している。しかし、組織図を取り除くだけでは、その下にある文化は修正されない。
本当のテストは、ホラクラシーがどこでも機能するかどうかではない。より有用な問いは、リーダーたちが次のシステムが彼らを救うのを待ち続けるのか—それとも自ら重みを一つずつ取り除き始め、仕事が実際にそれを行う人々のものになるまで続けるのか、ということだ。そしておそらく、それが私たちが到達できる最も近い場所なのだろう。
