プラサナ・パルタサラティ氏は、非営利調剤薬局MedvantxのCEOである。
合併・買収（M&A）というと、潤沢な資金を持つ大企業のイメージがある。しかし、中小企業にとっても、M&Aは成長の加速、能力の拡大、隣接市場への参入を可能にする。そこには確かな機会があるが、同時にリスクも存在する。
失敗した投資から回復できる余力を持つ大企業とは異なり、小規模企業はより厳格な規律のもとで運営しなければならない。取引の成功、そして多くの場合、企業の将来の成功は、取引そのものと同様に統合計画にかかっている。非有機的成長を正しく実現するには、経営者は長期的な事業戦略と顧客ニーズを深く理解した上でM&Aに取り組む必要がある。
どのように成長するか？製品やサービスではなく、顧客の課題から始める
多くの企業は自社の製品やサービスに焦点を当てている。これは良い戦略のように思えるが、新機能の導入に熱中するあまり、実際に顧客のために解決すべき問題を見失ってしまうことがある。
これは特に、私の会社が事業展開している製薬業界のような市場で顕著である。製薬会社は、仲介業者、流通業者、薬剤給付管理者、支払者、薬局などの複雑なネットワークによって、特定の薬を服用している人や、その効果がどの程度あるのかを把握することが難しくなっている。このギャップは患者の治療結果と、製造業者が意味のある臨床サポートを提供する能力に影響を与える。最近の買収を検討する際、我々は顧客である製薬会社や医療機器メーカーと、この取引が彼らのニーズにどう対応するかに徹底的に焦点を当てた。
成長を目指す企業は、顧客の問題解決に集中し続けるべきだ。顧客ニーズに効果的に対応する企業は、ビジネス上の恩恵を享受できる。
買収するかしないか？それは質問の一部に過ぎない
成長には様々な形態がある：新製品やソリューションを構築する有機的成長、他社と提携して統合ソリューションを提供する成長、あるいは買収によって被買収企業が以前販売していたソリューションを提供する成長などだ。
社内での構築は、他社の能力が自社の中核業務と密接に一致している場合や、実行可能な代替案が存在しない場合に理にかなっている。一方、規制対象または運用が複雑なサービス、あるいは知的財産権の考慮が必要なビジネスなどの場合は、すでに実証済みのソリューションを購入するか、成功実績のある企業とパートナーシップを組む方が良いかもしれない。
競合他社や隣接するビジネスとの合併や買収を選択する場合、この取引がどのように影響力を加速するかを考えるべきだ。その企業はアクセスしたい顧客基盤を持っているか？必要な能力を持っているか？両社の総和はどのようにしてより大きな全体を形成するのか？
パートナーシップは、構築と買収の間のスマートな中間路線となり得る。買収に伴う資本需要なしに、スピードと専門知識を提供できる。しかし、パートナーシップはビジョンの競合という課題をもたらす可能性がある。特に複数のベンダーのパッチワークが必要な場合、ソリューションを共同配置することで顧客体験を向上させることができる。
資本が利用可能で、合併や買収が顧客の最善の利益になる場合、このアプローチは成長につながる可能性があるが、最終的には両事業を統合し、それに応じて規模を拡大する運用能力があるかどうかに成功がかかっている。最良のM&A判断は、参入コストだけでなく、実行の複雑さも考慮に入れる。
共通点と相違点は何か？文化的精査の重要性を認識する
どのような買収においても、数字を理解することは物語の半分に過ぎない。特に小規模企業にとって、文化的な一致は同様に重要である。文化的精査とは、企業価値を記載したスライドデッキを確認することではなく、2つの組織が運営方法や顧客サービスに関するビジョンを本当に共有しているかどうかを評価することだ。彼らは成功を同じように定義しているか？チームに同様の権限を与えているか？透明性、スピード、イノベーションなどの原則で一致しているか？
これはリーダーシップから始まる。創業者や経営幹部は、目の前のチャンスだけでなく、チームがそこにどのようにたどり着きたいかについても同じ考えを持つべきだ。統合の本質は、一方の企業がもう一方を吸収することではなく、より多くの価値を引き出す方法で強みを組み合わせることにある。この哲学が統合計画の構造を導くべきだ。
チームをどのように連携させるか？意図を持って統合する
段階的な統合により、チームは必要に応じて迅速に動きながら、複雑な領域ではより慎重に調整することができる。人事、法務、IT、運営、そして両組織の従業員を含む機能横断的なチームは、何が緊急で、何が待てるのか、そしてどこで顧客価値を引き出せるかを定義するのに役立つ。また、このプロセスが注意と目的を持って主導されていることを組織の残りの部分に示すシグナルにもなる。
明確で一貫したコミュニケーションは不可欠だ。リーダーは、合併の目的を中心にチームを結集させる共有ビジョンを積極的かつ繰り返し明確に伝える必要がある。これは変化を発表することではなく、人々がそれを理解し信じるのを助けることだ。従業員が自分の役割がより大きな全体にどのように貢献するかを理解すると、信頼とモチベーションが構築される。
連携は日常業務にも影響する。各組織の働き方を採用することで、従業員はより迅速に問題を解決し、より効果的に顧客にサービスを提供できる。このアプローチはまた従業員に権限を与え、より積極的に関与し、企業の約束を果たすのに適した立場に立たせる。
成功の定義に苦労している？重要なことを測定する
統合における成功は、コスト削減や収益成長などの財務指標を超えるものだ。小規模企業にとって、真の成功は顧客と従業員の両方に創出される価値によって定義される。これは、統合された組織が顧客体験をどれだけ向上させ、スタッフが最高のパフォーマンスを発揮できるよう支援しているかを評価することを意味する。重要な問いは、買収が完了したかどうか、あるいは収益が増加したかどうかではなく、買収した基盤が成長を加速し、組織全体に持続的な価値を創出しているかどうかだ。
