「ジョブハギング（職にしがみつく）」という新しい用語が最近ニュースで取り上げられています。これは大留守時代（昨秋この欄で取り上げました）と並行する現象です。ジョブハギングとは、従業員が新たな機会を求めて転職するのではなく、現在の職にとどまり続けることを指します—ジョブホッピング（転職を繰り返すこと）や大離職時代とは対照的です。効果的なリーダーは、この傾向が組織にとって利益をもたらす可能性がある一方でリスクも伴うことを理解しており、そのメリットを最大化しながらリスクを最小化する措置を講じています。
なぜ'ジョブハギング'と'大留守時代'が起きているのか？
多くの調査によると、今日従業員が職にとどまる理由は、経済や雇用見通しへの不安、またはリスク回避の姿勢を反映しています。このような環境では、多くの従業員は知っている仕事（や人々）にとどまることを好みます。WTWのグローバル福利厚生意識調査（GBAS）によると、生活費危機、雇用市場の減速、インフレへの懸念、世界的な政治不安の中で、従業員は安心感を求めて現在の雇用主に頼っていると報告しています。従業員はまた、AI導入が雇用の安定性や潜在的な職の喪失に与える影響についても不安を感じています。多くのリーダーは、従業員が転職する際に新たな業績期待、新しい人間関係の構築、異なる組織での適応に不安を感じていると体験的に報告しています。
職にとどまる追加的な理由は構造的なものです。雇用データによると、今日は以前の年と比較して求人機会が少なくなっています。特にテクノロジー、ビジネスサービス、政府機関などの業界では、レイオフのニュースがより頻繁に報じられています。米国にはまだ何百万もの求人がありますが、潜在的な転職希望者が利用できる求人は大幅に減少しています。
また、人々が職にとどまる肯定的な理由もあります。例えば、現在の勤務形態に満足している、健康保険や退職給付を評価している、報酬が競争力を持っていると感じているなどです。これはWTW GBASの調査とも一致しており、従業員は給与（48%）、雇用の安定性（41%）、健康保険（36%）、柔軟な勤務形態（31%）を職にとどまる主な理由として挙げています。多くの従業員はまた、仕事、同僚、マネージャー、企業文化を楽しんでいると報告しています。
ジョブハギングが実際に起きていることをどう知るのか？
2024年9月、米国の従業員の自発的離職率は2015年以来初めて2%を下回り、米国労働データの報告によると、2025年7月末まで約2%前後で推移しています。例外はCOVIDパンデミックの最初の3カ月間の一時的な低下で、その後記録的な3%に達しました。これは、2025年には毎月約100万人少ないアメリカ人がパンデミック最盛期と比較して離職していることを意味します。
WTWのGBAS調査も同様のパターンを報告しており、従業員の72%が雇用主のもとにとどまっていることがわかりました—これは2022年に53%が離職を検討していたことと比較すると大きな変化です。2022年には従業員の4分の1がオファーに対してオープンだったのに対し、今日ではわずか11%しかオファーを歓迎していません。
現在の環境を大留守時代やビッグステイと呼ぶ人もいます。これはパンデミック時の大離職時代とは対照的です。
ジョブハギングと「大留守時代」のメリットとリスク
何十年もの間、効果的なリーダーは低い離職率と高い従業員エンゲージメント率を追求してきました。従業員の定着率が高いことは一般的に企業にとって良いことと認識されています。なぜなら、安定性と組織の継続性を高め、より大きな組織知識を提供し、従業員、顧客、サプライヤー、コミュニティメンバーとの長期的な関係をサポートするからです。また、採用・研修コストの削減にもつながり、長期勤続の熟練した労働力の育成を通じて生産性と品質の向上を可能にします。
同時に、効果的なリーダーは、離職率が低すぎると業績低下、イノベーションの減少、スキル成長と再生の減少、経済的停滞につながる可能性があることを認識しています。多くのリーダーは2025年に非常に低いレベルの自発的離職率を報告しており、場合によってはほぼゼロに近いケースもあります。効果的なリーダーは大離職時代の高い離職率と「回転ドア的な考え方」から脱却することを好みますが、企業と従業員の両方にとっての停滞、特に新卒者やキャリア初期の従業員にとっての機会減少を懸念しています。いくつかの調査では、22歳から27歳の大学卒業者の失業率が（パンデミックを除いて）10年以上で最も高いことが指摘されています。
効果的なリーダーは何をすべきか？
- 企業にとって意味のある現実的な定着目標を設定する – 離職率は業界や季節によって大きく異なります。例えば、レジャー・ホスピタリティや小売業の離職率は、専門・ビジネスサービスや製造業よりも一般的に高く、変動も大きくなっています。また、離職率は月によっても異なる傾向があります。効果的なリーダーは、安定性と長期勤続の熟練した人材を確保するのに十分低く、かつ組織が毎年スキル、エネルギー、視点を更新できるよう十分に高い、合理的な「肩幅」の中で企業の定着目標を決定します。
- 新卒採用を「スキップ」せず、必要なスキルに焦点を当てる– 経済的不確実性の時期には、一部の企業は困難な年に新卒採用を「スキップ」することがあります。これは時間の経過とともに、企業が長期的視点を持つ競合他社に対して脆弱になる可能性のある、労働力のスキルセット、経験レベル、キャリアステージにギャップを生み出す可能性があります。さらに、職業学校や大学の最近の卒業生は、重要なスキル領域で最新の技術知識を持っていることが多いです。効果的なリーダーは、短期的な人員配置決定の長期的な影響を考慮します。彼らはスキルギャップが問題になる前に特定し、できるだけ早く最も必要なスキルを対象とした採用を目指します。
- 定着の理由を監視し、文化と従業員体験を通じてポジティブな要因を強化する– 従業員が肯定的な理由（仕事、同僚、マネージャー、チームを楽しんでいる、キャリア機会を評価している、企業の目的に触発されている、ビジネスにポジティブな影響を与えていると感じているなど）で組織に残る場合、これは否定的な理由（停滞や変化への恐れ）で残る場合とは非常に異なる状況です。ポジティブな文化や従業員体験は、従業員がエンゲージメントを高め、サポートされ、回復力を持つ環境を育みます。これは定着率とビジネスパフォーマンスの向上につながります。効果的なリーダーは離職率の背後にある理由を綿密に監視し、従業員の定着と健全な離職のバランスを取るよう努めます。
- 報酬と福利厚生プログラムを最優先グループに合わせる– 理想的な離職率は業界、国、組織、季節によって異なるため、効果的なリーダーは自社やチームに望ましい範囲を設定し、離職が目標を上回ったり下回ったりした場合には給与、福利厚生、キャリアプログラムを通じて適切に対応します。
- 業績を積極的に管理する – 自発的に退職する従業員が少なくなる中、効果的なリーダーは特に現在の環境において従業員の業績を積極的に管理します。彼らは従業員に明確な期待を設定し、定期的な業績フィードバックを提供し、問題に迅速かつ直接的に対処します。また、マネージャーがより効果的に業績を管理できるよう研修も行います。
- 新しい考え方とイノベーションを奨励する– 効果的なリーダーは、可能な限り新しい考え方とイノベーションを奨励することで停滞と戦います。彼らは新しいアイデアや革新的なソリューションを強調するだけでなく、先導する人々を特定し、認識し、報酬を与えるために企業全体またはユニット全体のイノベーションチャレンジに資金を提供します。
従業員の離職率が低下する中、効果的なリーダーは組織の安定性のメリットを理解し、新しい従業員が新鮮なスキルと斬新なアイデアをもたらす方法を評価しています。現実的な定着目標を設定し、新たな人材を積極的に採用し、継続的なイノベーションの文化を育むことで、彼らはどのようなビジネス環境においても組織が回復力を持ち、先見性を持つことを確実にします。
