トレイシー・ノーラン氏は、変化の瞬間を成長の触媒に変えることで知られるフォーチュン100企業の幹部、取締役、変革アドバイザーである。
高い達成者の家族の中で育った私は、完璧主義をいつもポジティブな特性だと考えていた——常に極めて高いレベルで遂行したいというこの欲求が、実は最高のパフォーマンスを発揮する妨げになっていることを学ぶまでは。完璧主義は外見上は良く見えるかもしれないが、個人的にも職業的にも成長、進歩、そして全体的な充実感を制限する可能性がある。
これは単なる個人的な課題ではない。広範囲にわたるリーダーシップの危機となりつつある。ハーバード・ビジネス・レビューによると、若年成人の完璧主義的傾向は過去30年間で最大32%増加しており、過度な精密さを求め、イノベーションを減少させる傾向のあるリーダーの世代を生み出している。
完璧主義がリーダーシップの負債となるとき
リーダーシップにおいて最も重要なことの一つは、チームを旅に連れていくことだ。しかし、完璧主義的なリーダーはしばしば、書面上では印象的に見えるが、現実では不可能な基準を設定してしまう。
ベライゾンの地域社長として、私は自社の地域に対して、すでに優れた市場シェアにもかかわらず、会社平均を上回る積極的な前年比成長率を設定した。これらの目標をチームと共有したとき、あるディレクターが問題を完璧に捉えた：「トレイシー、あなたは何も問題が起きないことを前提にしていることに気づいていますか。天候による店舗閉鎖が一日もなく、従業員不足もなく、うまくいかないプロモーションも一つもない。あなたは私たちに完璧であることを求めています。方向転換の余地がありません」
完璧を要求する計画は、テスト、学習、革新する能力を窒息させる。その年は、将来のイノベーションではなく、パフォーマンスに関するものとなった。結果は感情的な疲労、燃え尽き症候群、従業員のエンゲージメント低下だった。これはすべて、完璧主義的な目標設定が柔軟性と学習機会を排除したためである。
この結果は珍しいものではない。最近のハーバード・ビジネス・レビューの記事によると、1万2000人以上のグローバルワーカーを対象とした調査で、従業員の82%が燃え尽き症候群のリスクにさらされており、過剰な業務負担と完璧主義的なプレッシャーが主な要因となっていることが明らかになった。リーダーが完璧を期待すると、知らず知らずのうちに慢性的な過労の文化を助長してしまう。
四半期ごとの完璧主義の問題点
完璧主義的なリーダーはしばしば、戦略的思考よりも完璧な実行を優先するシステムを作り出す。ある組織では、四半期ごとの業績レビューが20分のプレゼンテーションとなり、成績不振ならキャリアが危うくなる期末試験のように機能していた。これらのプレゼンテーションの準備に四半期ごとに1か月を費やし、ビジネスを次のレベルに引き上げることを考える時間が残されていなかった。
現在の完璧さに集中しすぎると、イノベーション、競争力の差別化、戦略的転換について考える余地がなくなる。チームは思慮深いイノベーションの時間がないため、成功した戦術を模倣することに頼るようになる。
結果として、現状維持には優れているが、飛躍的なパフォーマンスの機会を逃している組織となる。
「ベスト・アクチュアル」の発見
長年にわたり、チームを移行と変化を通じて導いた後、私は自分のリーダーシップに対してますます批判的になっていることに気づいた。私は最も準備が整い、懸命に働く副社長として知られていたが、他のリーダーたちがより自信を持ち、自分の役割をより楽しんでいるように見えた。
コーチを通じて、私は「ベスト・アクチュアル」について学んだ——常に自分を評価し、完璧を目指すのではなく、一日中完璧であるというプレッシャーなしに、その瞬間ごとに最善を尽くす許可を自分に与えるという考え方だ。
「ベスト・アクチュアル」とは、誰も24時間365日、100%の能力で機能できないことを認識することを意味する。それは卓越性を追求しながらも、人間であることに寛容さを与えることについてだ。すべての対話に対して精神的な成績表を持つのではなく、「ベスト・アクチュアル」は本来の自分を見せ、自分の行動から学び、今日最善を尽くしたことに感謝することを可能にする。
実践における「ベスト・アクチュアル」
「ベスト・アクチュアル」の力は、チームを困難な変革を通じて導くときに明らかになる。かつて私は、目標を達成していたため自分たちのパフォーマンスが良いと思っていたグループを引き継いだが、それらの目標は前年の業績低下に基づいていたため、実際には成功を祝いながら市場シェアを失っていた。
すぐに不可能なほど高い目標を設定する（私の完璧主義的な本能）のではなく、「ベスト・アクチュアル」の考え方を適用した。私たちは日々の進歩と現実的な改善に焦点を当て、チームに段階的に前進するための具体的な取り組みを提供した。結果は驚くべきものだった：チームは新しいパフォーマンス指標を一貫して達成し始め、成功が成功を生み出した。あるチームが新しいマイルストーンに到達すると、他のチームもすぐに続いた。
このアプローチが機能するのは、「ベスト・アクチュアル」が完璧主義の麻痺させるプレッシャーを取り除きながら、高い基準を維持するからだ。チームは不可能なベンチマークに達しないことを恐れずに、革新し、計算されたリスクを取ることができる。
完璧主義的なパターンからの解放
完璧主義的なリーダーにとって、自己認識は完璧主義の追求によって自分自身を制限せずにさらに多くを達成できることを理解するための鍵だ。時には完璧主義者を専門外の役割や挑戦的な任務に置くことで、完璧でなくても良いことがどれほど解放的であるかを体験させることができる。
また、完璧主義者に目標達成を妨げる可能性のあるすべての外部要因をリストアップし、その後に緊急時対応計画を立てることをお勧めする。この演習は、進歩が直線的ではなく、すべての日が完璧ではあり得ないことを示している。
あなたの完璧主義があなた自身とチームの両方を妨げる可能性があることを覚えておいてほしい。時に完璧主義は、すべてを疑問視するとき、自信の欠如として現れることがある。あなたは完璧である必要はないことを思い出して心を静めよう。ただ現在に集中し、最善を尽くし、それが素晴らしいことだと認識しよう。
最も重要なのは：生きて、笑って——そして自分自身を笑うことだ。先週、私はカレンダーに記載されていた「MFR」会議が何かを理解しようと何時間も費やし、それが不適切なものだと思っていたが、実際には「月次財務レビュー」を意味していたことがわかった。あなたのチームはあなたの人間性に感謝するだろう。
完璧主義よりも「ベスト・アクチュアル」を受け入れるとき、あなたはイノベーション、成長、そして真の違いをもたらす変革型リーダーシップのための空間を作り出す。
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