信頼を基盤とする職場文化を築くために
マイクロマネジメントに対抗する際に有効なのは信頼だ。配下のチームを信頼しているリーダーは、部下が主体的に仕事に取り組み、決断を下し、自力で問題を解決できるよう権限を与えるはずだ。こうした権限移譲は、職場の士気を高めるだけでなく、効率化やイノベーション、エンゲージメントの向上につながる。
信頼を基盤とする職場文化の構築の第1歩となるのが、「常に管理しなければならない」という思い込みからの脱却だ。リーダーは、積極的にタスクを部下に任せ、彼らが自分なりのやり方で業務を遂行する自由を与えなくてはならない。
ただしこれは、責任の放棄とは違う。リーダーは、期待する目標レベルを明確に設定し、部下を指導し、説明責任を引き受ける必要がある。しかし、ひとたび目標レベルを立てたなら、リーダーは1歩引いて部下に手綱を握らせるべきだ。
信頼はまた、オープンな意見交換を通じて構築されるものだ。リーダーは、部下が安心して質問し、フィードバックを求め、「頭ごなしに断じられるのでは」という恐怖心なしにアイデアを発表できる環境を育むべきだ。
こうした環境を作るには、忌憚のない対話が不可欠だ。しかもその話題は、取り組んでいるタスクやプロジェクトだけではなく、課題や懸念、成長のチャンスなどにも関するものでなければならない。「自分の意見を聞いてもらえているし、評価されている」と感じれば、従業員がより主体的に仕事に取り組み、より良い結果を出す可能性も高まる。
「自主的に動けるチーム作り」を通じた権限の付与
権限の付与とは、単に部下に対してより多くの自由を与えるだけにとどまらない。肝心なのは、成果を上げるために必要なツールやリソース、サポートを与えることだ。
マイクロマネジメントの足枷から自由になろうとするリーダーは、配下のチームメンバーがより大きな責任を引き受けられるように、彼らのスキルや自信を高めることに集中しなければならない。
これについても、学習や成長のチャンスが得られるタスクを任せるなど、小さなステップから始められるはずだ。リーダーは、部下が自身の能力を開花させていく様子を見守りながら、チームに与える裁量権のレベルを徐々に上げていくといいだろう。ここでの最終的な目標は、部下が常に監視されていなくても、「決断を下し、リスクをとり、ミスから学ぶことを奨励されている」と実感できる環境を作ることだ。
もう1つ、リーダーにとって重要な責務は、適切なレベルの支援を提供することだ。チームの強化とは、部下を放置し、すべてについて独力で判断するように求めることではない。リーダーは部下に寄り添い、指導し、質問に答え、必要な時にフィードバックを提供するべきだ。だが、ここで肝心なのは、自立心を萎えさせることなく、成長を促進するようなやり方で支援することだ。こうした絶妙なバランスをキープすることで、部下は、ベストな結果を出すために必要な自信を得られるはずだ。
「信頼」こそ、究極の長期投資
信頼は、一夜で築かれるものではない。むしろ、じっくりと時間をかけた、首尾一貫した行動によって育まれるものだ。職場からマイクロマネジメントを排除すると決めたリーダーは、まずは自身の行動によって、信頼に足る人物であることを示す必要がある。つまり、頼りになり、透明性が高く、部下を支える上司であるということだ。
加えて上司は、自らが犯した間違いを認め、すべての答えが見つからない場合にはその旨を率直に述べ、時には弱さを見せるべきだ。リーダーが自分を偽らず、オープンであれば、チームのメンバーも、同様の姿勢を持とうという気になるだろう。
信頼の醸成がもたらす長期的なメリットは、生産性の向上にとどまらない。権限を与えられたチームは、ピンチにおけるレジリエンスや適応力、創造力が高まる。さらに、課題に向き合い、不確実な状況を乗り切り、イノベーションを牽引する実力がつくはずだ。その結果、リーダーの側も、より高いレベルの戦略的目標に集中することが可能になる。日常業務に関しては、配下のチームに任せても大丈夫だとわかっているからだ。
結局のところ、マイクロマネジメントの排除とは、管理による締め付けを緩和することではない。信頼と権限の付与によって、より強力で能力の高いチームを構築することが、その本質だ。
リーダーが「あらゆる事柄を管理しなければならない」という思い込みから脱却すれば、成功につながる成長やコラボレーション、イノベーションが生まれる余地を作り出せるはずだ。
