共感と理解を深めるためのプロジェクト
近年ではESG投資などの“時代の要請”によりDI＆E推進を謳う企業も多いが、パーソルグループが注力する理由はなにか。
「当社のビジネスの中核が人材であることが最大の理由です。グループビジョンである『はたらいて、笑おう。』の実現を考えると、社員自らが多様な人たちの立場や課題を理解する必要があり、その解像度が高い社員が活躍することでサービス自体が変わっていく。例えばLGBTQ∔の方にとって、履歴書の性別欄はセンシティブかつ、書くことにストレスや戸惑いを感じるもの。当社の社員にDI＆E推進が浸透していけば、性別欄をなくすなど、人材サービスを通じて世の中に変化を促していくことが可能になります」
パーソルキャリアでは社員の解像度を高めるために、さまざまな施策を行っている。中でもユニークなのが、「オンラインワンオペ育児体験」だ。男性社員の育休の取得率はいまだ数字を見ても圧倒的な少数派だが、当事者だけに取得を促すのは現実的ではない。なぜなら、本人に取得の意思があっても、周囲に理解者が少ないから取得できないという背景が度々指摘されているからだ。そのジレンマの解消に向けた取り組みとして行った施策が、このプロジェクトだ。
パパ管理職と育児経験のないチャレンジ管理職がペアとなり、期間内の2週間は17時までに通常業務に終えてプロジェクトに参加する。パパ管理職は平日夜の家事育児を“ワンオペ”でこなし、チャレンジ管理職はその様子を見守りながら、絵本を読んだり、宿題を見たりといったオンラインで可能な育児を行う。
「時間制約のあるなかで働くことの焦燥感やリアルな事情は、経験しないと理解が難しいものです。実際にプロジェクトに参加した社員が、『今までは負荷の大きさを考えて時短社員に業務の要求レベルを上げることができなかった。しかしプロジェクトを通して、時短＝評価が下がるという不安を抱えていることを感じた。配下の時短社員に対して、声の掛け方や業務の提供の仕方を変えるようになった』と話していました。共感や理解を得るための当事者意識が、プロジェクトを通して生まれたのです」
パーソルグループのジェンダーダイバーシティ委員会委員長を務める喜多恭子
現場からのボトムアップで制度が生まれる
当事者意識の醸成という点でいえば、「女性のヘルスリテラシー向上への取り組み」も挙げられる。もともと重い月経前症候群に苦しみ、業務におけるパフォーマンス低下を自覚していた女性社員が、低容量ピルを服用し始めたところ、症状が劇的に改善。もっと早くに知りたかったと思いを抱くと同時に、女性が働き続けるために社としてサポート体制を作りたいと声を上げたのがきっかけだったという。
「女性自身はもちろん、男性管理職にも研修を通して女性の体に起こる変化を体系的に学んでもらう。それが、女性特有の健康問題を持つ社員にどう対応すべきか、当事者意識をもって考えるきっかけになっているようです。このように社員の実体験から制度が生まれるというのは、弊社の大きな特徴だと言えます」
実体験から生まれた制度の一つが、育児休暇中の社員に社内での一時的な就労機会を提供する「育休ウェルカムバック制度」だ。いわば社内求人のようなもので、希望者と受け入れ部門を人事がマッチングする。10月12日に始まったばかりの制度だが、これは社員の声から生まれたものだという。
「発端は、育休中の社員からの声でした。家事と子育てに追われる毎日の中で孤立感を深めていたそうで、それを聞いた同僚が社会との接点を作ろうと動いたのです。リフレッシュの場になると同時に、本来の目的である育休からのカムバック準備として有効な機会になっています。昨年5月からフィジビリティスタディをスタートし、どれくらいの要望があるのか、本当に無理のない形で就労できるのか、社内求人を会社から案内することが社員へのプレッシャーになっていないか、などを精査しましたが、希望者・受け入れ部門の両者から非常に好評でした」
ジョブの内容はさまざまで、別部署の仕事を知る機会にもなっているという。
「日常から社内求人を立てることが多い会社です。担当部署の業務を遂行しながら、他事業ジョブも担当する社内ダブルジョブ制度もあります。社としても、社員自らが主体的にキャリアを積み重ねるキャリアオーナーシップを重視しており、この制度はその一環でもあります」
自主性の高い社員が起点となる好循環
DI&E関連の施策は特に当事者目線でのアプローチが必要だといわれる。パーソルキャリアがユニークな施策を生み出せているのは当事者の声に耳を傾け、自主性を持った社員のさまざまなチャレンジを許容するカルチャーがあるからだ。
働き方にまつわる多くの施策は、「行動を起こしたい」「改善策を見つけたい」と思った社員が、メンバーや協力してくれるグループ会社・団体を探し、小さなフィジビリティスタディで実証を重ねる。そこで数字などの結果を出し、社としての施策に昇華させるというスタイルを踏襲してきた。フィジビリティスタディの段階から、講師を派遣したり、資金を補助したりと社としても社員の自主性を支援している。
「現在グループ全体の多様な縦横斜めのつながりをクラブ活動としてコミュニティ運営しています。それが結果的に組織や事業を越境し、コミュニケーションや人脈が作られ、ビジネスが生まれる場所になっていたり、ボトムアップから何かが動き、実現できたという原体験が、キャリアオーナーシップを持って積極的に行動する社員を多く生み出し、彼・彼女らが社にまた新たな価値を提供するという好循環が作れているのです」
社内のクラブ活動について、「肩書きや所属部署を忘れ、違う帽子を被る場として重要」と話す
一方で喜多は「声を上げられない人の意見、小さな声にもイノベーションの種がある」と考え、クラブ活動をはじめ、「本音でいられる」場づくりにも積極的に取り組みたいと話す。
「パーソルキャリアだけでもビジネスモデルの違う事業が混在しています。そんな価値観や視座、役割が違う人たちのコミュニケーションの構築がなされることで、どちらかの課題を双方で解決できるようになります。それを契機に、業務のバリューチェーンやオペレーションが変わることもあり得る。人材をビジネスの中核にしているからこそ、社内の働き方を含めてDI＆E推進をリードしていくことが使命だと考えています」
現場で生まれた小さなアイデアが実証実験で磨かれ、誰もが働きやすい環境を整える施策となる。その積み重ねが「はたらいて、笑おう。」の実現を近づけてくれるのだろう。
パーソルグループ
https://www.persol-group.co.jp/
