「採用に必要な人物像」と「人事評価システム」の明確化
ここで、入口管理となる「採用」を見直してみます。多くの企業がミスを犯しがちなのが、採用時に「いい人」「よさそうな人」に基点を置いてしまうことです。よさそうな人が自社に定着して活躍してくれるかは、別問題。例えば、明るく元気で頭がよさそうな人が応募してきたら、つい採用したくなりますが、実際に自社で活躍するのは、地味で無口でまじめなタイプだったりするかもしれません。求める人物像を明確に言語化して採用基準を設けることが非常に大切です。
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多くの会社は「採用すること」に意識が向きがちですが、より本質的で重要なことは、採用の後です。それは、「定着して、活躍してもらう」ために重要な「心の絆」を結ぶことです。会社と社員の絆が持てずギスギスした関係では、すぐに人が辞めてしまいます。しかし、単に飲み会をして仲良くすることだけしても不十分。組織的な絆は、「自分が役に立っている実感」＝「自己有用感」が満たされることが大切だからです。
その仕組みの軸となるのが「社員教育」です。経営者が考えるべきことは、前述した「社員の給料を上げる仕組み」を構築すること。社員に幸福感を持って働いてもらうためには、社員の願いと会社の期待のベクトルを一致させるのが一番で、会社が社員に求めるのは「定着し、活躍すること」。
一方、社員は「成長し、給料を上げること」を望んでいます。つまり、会社は、社員を「成長」させ、「定着し、活躍」した社員の「給料が上がる」仕組みづくりに取り組んだらいいのです。多くの会社がしている失敗は、社長や幹部層の好みや感覚で、社員の昇給や昇進を決めてしまうことです。
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人事の評価システムは、道路における「信号機」と私は表現しています。運転時、信号機がうっとうしく思える時もありますが、信号機がなければ安心して運転はできません。会社も同様で、評価制度というインフラが存在しなければ、衝突が起こり、絆どころではなくなってしまうでしょう。そのため、私が経営するラーニングエッジでは、会社説明会の段階から人事関係のルールをオープンにしています。
新卒はアソシエイトというタイトルからスタートし、チーフ→マネージャー→ディレクターとステップアップしていくのですが、「どうすればタイトルアップできるか？そのグレードになると月給と年収はどうなるか？」を明確に定めて、その表（給与テーブル）を公開しています。
例えば、アソシエイトからチーフに上がるためには「主体的に仕事に取組む」「売上で〇〇」「〇〇の試験に合格する」など、マインドやパフォーマンス、必要な知識について、達成すべき条件が細かく決まっています。私自身そうであったように、このように明確にしておけば、仕組みで運用できるようになるので、人事に於ける経営者のストレスは格段に軽減されることでしょう。
