成長過程にある企業において、誰かに権限を与えることは前進の兆しのように感じられる。創業者がすべての決定を確認することは不可能になり、マネージャーがチーム、プロセス、あるいは部門全体への責任を担う。その人物が成果を出している場合、その成果がどのように達成されたかを問い詰めることをやめてしまいがちである。
筆者はより難しい問いを投げかけることを学んだ。すなわち、「仕事が進められている間、このマネージャーの周囲にいる人々に何が起きているのか」という問いである。
筆者は前回の記事で、企業の成長において価値観を守ることに何らかのコストが伴うとき、創業者の持つ価値観が試されると書いた。目に見える成果を上げながらも、自分を頼りにする人々に対して繰り返し問題を引き起こすマネージャーをどう扱うかという決断ほど、このことを顕著に表すものはほとんどない。そのマネージャーを現状維持で留めておくことは短期的には容易に思えるかもしれない。しかしその代償は、意思決定の遅れ、報告されない懸念事項、そして他人の振る舞いに気を揉むことにエネルギーを費やす優秀な従業員といった形で、後になって現れることが多い。
権限が問題の規模を変える
個々の従業員のミスは通常、それが起きた現場で修正できる。しかし、マネージャーの判断は多くの人々に影響を与え、会社が容認していると彼らが信じる基準になりかねない。マネージャーが懸念を軽視したり、責任を転嫁したり、説明なしに例外を作ったりすると、従業員はそのマネージャーを回避して立ち回るようになる。発言するのをやめる者もいれば、あらゆる決定を創業者のもとに持ち込む者も出てくる。
これにより、そのマネージャーは不可欠な存在であるかのように見えてしまう。周囲の人々が確信を持って行動する余地が乏しいため、マネージャーがあらゆることの中心にとどまり続けるのである。その結果、組織は本来マネージャーが処理するために雇ったはずの問題の解決を、創業者に依存することになる。
例えば、チームが「解決済み」とした顧客の問題が、筆者の受信トレイに繰り返し戻ってくることに気づいたことがある。事案を確認したところ、従業員は根本的な問題を提起していたものの、マネージャーは各事案を個別に処理することだけに集中していた。筆者はチームに現場の状況を聞き、クレームの再発を引き起こしていたプロセスを変更し、再発する問題をより迅速に筆者へ報告できるようにした。この経験は、創業者の目に入る情報に対してマネージャーがいかに大きな権限を持っているか、そして人々の懸念がそのレベルで止まってしまうと問題がいかに長く放置され得るかを物語っている。
マネージャー個人のアウトプットの先を見る
ある人物がマネージャーとして成功しているかどうかを判断する前に、その成果と、他の従業員が成功するための環境を整えられているかの双方を検証すべきである。顧客は一貫した対応を受けているか。問題は早期に適切な担当者に届いているか。従業員は誰が決定権を持っているかを説明できるか。繰り返しの催促なしに約束が果たされているか。チームは時間とともに成長し、より能力を高めているか。
これらの問いが重要となるのは、マネージャーが個人の力で問題を収拾しつつ、その問題を生み出したプロセスをそのまま放置することがあるからだ。多忙なマネージャーが必ずしも効果的なマネージャーとは限らない。すべての事項に相変わらずその人物の介入が必要であるなら、会社はリーダーを得たのではなく、新たなボトルネックを抱え込んだに過ぎない。
創業者に必要なのは、単なる印象以上の確証である。引き継ぎのミス、繰り返されるエスカレーション、フォローアップの遅れ、そして問題が発生した際の言い訳に目を向けるべきである。実際に現場で仕事をしている人々と直接話をすることだ。具体例を求め、証言を公平に比較し、根本的なプロセスが明快であるかを検証する。チームの懸念が注目されるために、劇的な事件を通じてマネージャーが「悪者」であることを証明しなければならないような状況は、決してあってはならない。
改善のための公平な機会を与える
マネジメント上の問題すべてが解任を要するわけではない。新任マネージャーは、委任やフィードバック、意思決定の方法を教えられないまま、専門的な能力によって昇進しただけかもしれない。また、創業者が肩書だけを与え、明確な権限や期待値を示していない場合もある。そうしたケースでは、コーチングの提供や体制の改善も創業者としての責任の一部となる。
期待する内容を具体化する。そのマネージャーが下せる決定はどれか。何をエスカレーションすべきか。どのような行動を改める必要があるか。どのような事実があれば改善とみなされ、それをいつ評価するのか。フィードバックは、懸念点とそれを修正する機会の両方を本人が理解できるよう、十分に直接的なものであるべきだ。
その上で、マネージャーが会議で約束することだけでなく、チーム内でどのような変化が起きているかを観察する。懸念事項がより早い段階で表面化しているか。責任の所在はより明確になっているか。従業員はより大きな自信を持って仕事に取り組めているか。改善はマネージャーの周囲の業務において目に見える形で現れなければならない。
忍耐が周囲の負担になる潮時を知る
最も難しい局面は、期待値を明確に示し、サポートを提供したにもかかわらず、同じパターンが続くときに訪れる。マネージャーがビジネスを熟知している、忠実である、あるいは再配分が困難な業務を抱えているといった理由から、創業者はためらうかもしれない。これらは現実的な考慮事項ではあるが、他の全員が支払わされている代償も同様に現実的な考慮事項である。
その段階に達したとき、下すべき決定は権限に関するものとなる。その人物には会社が依然として価値を認める強みがあるかもしれないが、その強みがあるからといって、他者を率いる適切な人物であるとは限らない。役割を変更したり、マネジメント権限を剥奪したりすることで、チームを守りつつ、その人物の貢献を公正に評価することが可能になる。場合によっては、契約解消（退職）が必要になることもあるだろう。適切なアプローチは、事実関係、本人、そして組織の状況によって異なる。
創業者による沈黙もまた、一つの決断である。人々が問題のパターンを繰り返し目にする中で何の対応もなされない場合、彼らは何がより重視されているのかについて結論を下す。すなわち、掲げられた価値観なのか、それとも現在の体制を維持するという便宜なのか、ということだ。
企業の成長には、他者に権限を与えることが不可欠である。そして同時に、その権限がどのように使われているかを確認することも必要とされる。筆者が創業者の皆さんに最後に投げかけたい問いはシンプルである。「そのマネージャーは周囲の人々や仕組みをより強固にしているだろうか。それとも、他の全員がその人物をトップに据え続けるコストを静かに負担しているのだろうか」
