起業には、2度目の創業者の経験は蓄積されるという神話が存在する。1つの会社を立ち上げて教訓を得れば、次の事業の成功確率は高まるはずだというものだ。しかし、実際のデータはそれほど単純ではない。
シリアルアントレプレナーシップ（連続起業）は珍しいものではない。これまでの調査によれば、欧州における起業活動のうち、連続起業家が占める割合はおよそ18〜30%とされる。また米国の大規模調査では、新規小売事業のおよそ4分の1は、以前に事業を立ち上げた経験のある起業家によって始められていることが分かっている。
学術誌『Small Business Economics』に掲載された2024年の研究では、再起業家は初めて起業する人々に比べて、一般的により広範な職務経験、より豊かな国際経験、より高い最終学歴を有していることが明らかになった。しかし同研究は、連続起業家が常に優れた成果を上げていると示すまでには至っていない。他の研究でも、連続起業家はより高い生産性を生み出すことができる一方で、資本効率などの指標では、初めて起業した人々を下回るケースが多いことが示されている。
直接的な知識が次の機会を生み出す
では、経験だけでは成功が保証されないのだとすれば、2度目には一体何が変わるのか。多くの創業者にとって、最初の会社から得る最も価値ある教訓は、オペレーション面ではなく、文脈に関わるものだ。顧客の近くで時間を過ごすことで、当初は見えなかった機会が明らかになる。
Mattersの共同創業者兼CEOのペル・エステルストロームにとっても、まさにそれが当てはまった。彼は以前、Sambla GroupというBtoC向けの事業の創業者兼CEOを務めていた。この事業は主に商業的な野心に突き動かされ、営業とマーケティングに大規模な投資を行っていた。
「私たちは、顧客が抱える本当に難しい問題や社会的な課題を理解したり、気にかけたりできるほど年を重ねておらず、経験も不足していました。代わりに、成長と利益に基づいた強固な事業を築きました」と彼は語る。「Sambla Groupでの時間を経て、私たちは実践的な経験を積み、多くの顧客が財務面でいかに苦労しているかを目の当たりにしました。それは、事業を始める前には理解できなかったものです」
顧客のために解決する方法を学ぶ
顧客と密接に向き合った年月は、市場と業界そのものの中にある、より深い構造的問題を明らかにした。「それによって、顧客のためにこの問題をどう解決すべきか、そして顧客体験を改善し業界を変革するにはどのような根本的変化が必要かについて、明確な見取り図を得ることができた」とエステルストロームは言う。
経験はまた、彼がスタートアップに共通するもう1つの課題、すなわち人の問題に対処するスピードも変えた。
「時間をかけて学ぶのは、パートナーシップやグループ内に摩擦があるとき、その感覚は多くの場合、相互的なものだということだ」と彼は言う。「摩擦が大きいにもかかわらず対処を避け、最終的に別々の道を行くことになれば、自分の人生を悪くするだけではない。相手の人生も悪くする。双方のエネルギーを奪い、時間がたっても楽にはならない。また、その対立がチームのほかのメンバーにどれほど影響しているかを過小評価しがちだ。今の私は我慢する期間がずっと短い。ただし良い意味でだ。パートナーシップに本当のチャンスを与えた後は、すぐに対処するようにしている」
過去の経験が摩擦を減らす
創業者の過去の経験は成功を保証するものではないが、摩擦を劇的に減らすことはできる。Mattersは直近の資金調達ラウンドを、最初の会話から契約合意までおよそ2カ月で完了させ、エステルストロームはすぐに事業構築に意識を戻すことができた。
彼はこう語る。「投資家は、創業チームと私自身のBtoC消費者金融における経験を認め評価してくれました。必要に応じてハイレベルな議論も細部への掘り下げもできることを分かってくれたのです。私たちの集合的なドメイン知識が信頼と確信を生みました。もちろん、Samblaの成功という私の実績と、その間に築き上げたネットワークのおかげで、資金調達は当初予想していたよりもずっと早く進みました」
このパターンは2度目の創業者たちに繰り返し見られる。彼らの過去の事業は、プロダクトが市場に出る前から信用を生み出すのだ。
経験は会社のつくり方を変える
Fredaの共同創業者兼CEOであり、以前はTinkの共同創業者を務めたダニエル・シェレンにとって、最初の会社から得た最も重要な教訓は、いつスケールしないかを知ることだった。現在の彼の哲学はシンプルだ。事業が本当に成長の準備が整うまで、小さくあり続けることである。
「Fredaでは、スケールする準備が整ったと確信するまで資金調達はしません」と彼は言う。「100人以上の組織をピボット（方向転換）させるのは複雑で、20人の組織をピボットさせるよりもはるかに時間がかかります。私たちはTinkで身をもってそれを学びました。今回はエコシステム内で見つけられる最高の人材を集めて小規模にとどめており、自分たちの進むべき方向に自信が持てるまではその状態を維持するつもりです」
ブランドへの信頼を確立する
成功したエグジットがもたらす最も価値のあるものは「信頼」だと彼は主張する。過去にカテゴリーリーダーを築いた創業者は、顧客に長期的な賭けをしてもらうよう説得することがより容易になる。
彼は言う。「それが扉を開いてくれます。顧客、デザインパートナー、採用候補者、投資家は、10年前よりもはるかに前向きに最初のミーティングに応じてくれます。ローンチ前であっても投資家から連絡があり、Fredaの初期メンバーの何人かは、私たちのビジョンとTinkでの実績をもとに、フレドリック、アダム、そして私とともに事業を構築するために前職を辞めてきました。ひとたび扉が開けば、それを成果につなげるのは自分たち次第ですが、そこに至るプロセスは今回の方にはるかに容易でした」
その信頼性は、資金調達や採用を超えて広がる。「顧客は、コンプライアンス上の課題について私たちが理解していると直感的に信頼してくれる。私たち自身が、おそらくその最も複雑な形の1つを経験してきたからだ」
2社目を築く最大の優位性は、オペレーション面より心理面にあるのかもしれない。経験は広い視野をもたらす。創業者はノイズと本質的なシグナルを見分けるのが上手になり、単なる「活動」を「進展」と誤解することが少なくなる。
「今回異なるのは、従業員数が成功の証であるという考え方だ」とシェレンは言う。「Tinkを築いた時代はまさにそれが成功指標であったため、私たちは新たなチームを採用することであまりに多くの問題を解決しようとした。だが、実際に問題を解決するのは、信頼できる人物がその問題に対して真に責任を持つことだ。優秀な人物が10倍の成果を生み出せるAIの世界においては、それこそが設定すべき基準となる」
実行の現実を理解する
ガブリエラ・サールマンが創業者としての最初の経験から学んだのは、驚くほどシンプルなことだった。彼女は、何かを築くプロセスを楽しんでいるということだ。彼女は欧州のプライベート・クレジット企業であるFuels Capitalに共同創業者として参画する前に、すでに起業や支援を経験しており、それ以前にはProventus Capital PartnersやXact Fonderを共同創業したほか、Creandumを含むスウェーデンの複数企業の取締役を務めていた。
Xact Fonderを築き始めた初期には、学ぶべきことも、初めて取り組むことも非常に多かった。
「事業計画書の書き方の本を横に開いたまま、事業計画書を書いていたことを今でも覚えている」と彼女は言う。「財務モデリングについても、教科書に戻った。しかし事業が軌道に乗るにつれ、私は次の課題、つまり別の何かを築くことに引かれている自分に気づいた。それは、私が新しいものを築くことに何度も戻ってくるのだと教えてくれる」
外部の人間が自社をどう見るかを理解する
投資家と事業運営者の双方としての経験は、外部の人間がしばしば何を過小評価するかについての彼女の見方も形づくった。投資家は戦略、財務予測、市場機会を見る。創業者は、それらの計画を実行に移す日々の現実とともに生きている。
「経験豊富なチームであっても、会社を築くには相当な時間と注意が必要だ」と彼女は言う。「長期的な意思決定と非常に実務的な問題の間を、絶えず行き来することになる。優れた戦略は非常に重要だが、それが価値を持つのは、人々が一貫して実行できるときだけだ。投資家としては、そこに到達するために必要な努力を過小評価しがちである」
経験は判断力を高め得る
研究が示唆するのは、創業経験だけで次回のより良い結果が保証されるわけではないということだ。経験がもたらすのは、測定しにくいが、おそらくより価値あるもの、すなわち判断力である。
成功する2度目の創業者は、以前うまくいったことをただ繰り返しているわけではない。顧客へのより明確な理解、優先順位に対するより鋭い感覚、そしてアイデアを会社に変えるために何が必要かについてのより現実的な見方を持って築いている。それは成功を保証しないかもしれない。だが、それ以外のほとんどすべてを変えるのである。
