他の経営者から最も頻繁に耳にする愚痴は、若手社員に関するものだ。「働く準備ができていない」「権利ばかり主張する」「フィードバックを受け入れられない」。自分自身も、大変な1週間を終えた後などに、似たような言葉を口にしたことがある。
この不満は少なくとも55年前から存在する。1971年、ハーバード・ビジネス・スクールのJ・スターリング・リビングストンは、ハーバード・ビジネス・レビューで、教室では飲み込みの早い学習者が、経営幹部の場では学びの遅い人になりがちだと書いた。仕事で最も重要な課題は経験を通じて理解されるものであり、だからこそ、それを本当にうまくできるようになるマネジャーは少ない、と彼は説いた。誰も、その方法を示してくれないからだ。ヘンリー・ミンツバーグも同じ主張をしている。「マネジメントは実践である」。それでも私たちは、それを学科のように教え続けている。
その問題の原因は、何世代にもわたって目の前に存在していた。学校は一つの行動様式を教える。「他人が設定したスケジュールに従い、他人が発した問いに答える」という行動だ。しかし仕事は、別の行動様式で動く。「課題を発見し、行動し、その結果を引き受ける」。前者のマインドセットから後者への切り替えは、教室では起きない。学生が最初の仕事に就いた時に起きる必要があるのだ。
つまり、この問題に不満を述べている人たち、すなわちリーダーである私たちこそが、それを解決しなければならないということだ。
フロントデスクでの学び
私はフロリダ州中部で2つのスパを経営している。毎月約2000人の顧客が来店し、彼らが最初に会うのはフロントデスクに座るスタッフだ。チームの大半は20代である。22歳と24歳のマネジャーもいる。フロントデスクに立つ多くのスタッフにとって、これは人生で初めて任された仕事だ。
ロビーにいる人から見れば、その仕事はゲストを迎え、支払いを受けるだけのように見えるかもしれない。だが実際には、1回のシフトに、ベテラン従業員でさえ間違えるのを私が目にしてきた4つの異なる課題が含まれている。
1. プレゼンス（今ここに向き合う姿勢）：顧客はその1週間で被ったあらゆるストレスを抱えて来店する。スタッフはスマートフォンを置き、画面を閉じ、その人物に90秒間全神経を集中させなければならない。経験上、学校では正反対のことを訓練される場合が多い。
2. 冷静さ（セルフコントロール）：予約管理やPOSシステムの操作の合間に、フロントデスクのスタッフには突然3つの出来事が同時に押し寄せる。電話が鳴り、セラピストが部屋の変更を求め、会員がカードの請求理由を尋ねてくる。彼らはこれにどう対処すべきか？ 優先順位をつけ、目の前のタスクに集中する。そしてミスが発生した時（必ず発生する）、全員の前でそれを修正し、そのまま業務を継続する。人前で失敗から立ち直ることは一つのスキルだ。最初からそれを備えて入社してくる者はいない。
3. 販売：スパのビジネスでは、販売は販売らしく見えてはならない。サービスの本質は、穏やかなリラクゼーションを提供することにある。暗記したように聞こえる会員プランの提案は、まさに売ろうとしているものを台無しにしてしまう。スタッフは、顧客の安らぎを保ち、守りながら、それでもサービスを売ろうとしなければならない。柔らかく、急かさず、好感が持て、本物であること。これらは難度の高い商業スキルであり、それを20歳前後の若者に教えなければならない。
4. 協働：私たちの事業の価値観には、思いやり、誠実さ、プロフェッショナリズム、コミュニティが含まれる。これらの特性はいずれも、共に働くことを可能にするために存在している。受付にいる3人は、互いをカバーし合い、率直に伝え合い、セラピストを同僚として扱うことができる。ここで働く中で1つだけ教訓を残せるとしたら、私ならそれを選ぶ。
「センスメイキング」の役割
どの組織でも、新しく入った人は次から次へと想定外のことに直面する。私の経験では、彼らは主に3つの源泉から説明を組み立てることで対処する。すでに知っていること、以前にやったこと、そして内側にいる人が教えてくれることだ。初めての仕事に就いた19歳には、最初の2つの引き出しにはほとんど何も入っていない。3つ目の引き出しが、あなたである。
カール・ワイクはセンスメイキング（意味付け）に関する研究で、「人のアイデンティティや過去の経験が、現在の出来事に対する解釈に影響を与える」と述べている。手短に言えば、人は行動することによって理解に至るのだ。意味は行動の前に現れるのではなく、行動の後に現れる。したがって、会員勧誘の会話でしくじったスタッフに必要なのは、説教ではない。翌日、1つの小さな修正を加えて再挑戦し、その後、自分が何に気づいたかについて2分間の対話を行うことだ。その会話こそがセンスメイキングである。混乱した経験が、次に活かせる経験へと変わる。これを怠れば、彼女は自分一人で勝手に解釈を作り上げてしまうだろう。その解釈はおそらく、「私はこれが苦手だ」というものになる。
このような状況において、リーダーの主な役割は単にそばに立ち会うことだ。経験をさせ、本人が自分勝手に誤った解釈をしてしまう前に、その経験に適切な意味付けができるよう支援するのだ。筆者はスパを所有する前、25年間弁護士を務めていたが、これまでに取り組んできた中で最もやりがいのある仕事だと感じている。
効果的な3つの実践法
1. 人ではなく「タスク」を指導する。フィードバックに関する決定的な研究である、アブラハム・クルーガーとアンジェロ・デニシによる2万3663件の観察結果のメタ分析では、フィードバック介入の3分の1以上がパフォーマンスを低下させたことが判明した。私が学んだのは、単に相手個人の欠点を指摘するだけのフィードバックは、助けになるよりも害になるということだ。有益なフィードバックは、注意をタスクへ向ける。例えば「モニターに気を取られていたため、ドアでの挨拶が遅れた」は何かを教える。しかし「もっと注意深くする必要がある」はただ刺さるだけだ。
2. 当日中に、2分間、対面で振り返りを行う。人は事後に出来事を解釈し、その解釈は素早く行われる傾向がある。困難な応対についてスタッフが自分自身に語り聞かせるストーリーは、終業時間までに出来上がってしまう。彼女が自分で物語を完成させる前に関与するのだ。翌月のフォーマルな面談よりも、デスクでの短い会話の方がはるかに効果的だ。
3. 価値観に説明させる。例えば、「今日その顧客に折り返し電話をしたのは、それがここでいう誠実さだからだ」という具合だ。私の経験では、会社の価値観を壁に掲げても、誰にとっても意味をなさない。しかし、火曜午後の意思決定を説明する価値観は、新人が持ち込んでいなかった解釈の枠組みを与える。それを与えるべきだ。
最初の仕事に備えて来る人はいない。物事が意味を持ち始めるまで、誰かがそばにいて導かなければならない。
