AIがビジネスのスピードを加速させるなか、組織全体で何が起きているかを見失えば、どれほど優れた戦略計画であっても失速しかねない。リアルタイムの可視性がなければ、リーダーは進捗を追跡し、障害を特定し、状況の変化に応じて方向転換することができない。その結果として生じるのが「戦略の漂流（ストラテジック・ドリフト）」、すなわち経営陣が決定したことと実際に実行されることとの間のギャップである。
多くのリーダーは、これをコミュニケーションや足並み（アライメント）の問題だと捉えがちだ。しかし、真の問題は構造にあると、アトラシアンの「Strategy Collection」（同社のAIネイティブな戦略ポートフォリオ管理ソリューション）担当シニアバイスプレジデント（プロダクト担当）、アシャ・スルティは語る。欠けているのはコンテキスト（文脈）、つまり経営陣の決定と、それを実現するために必要な業務、投資、目標、人材、資金との間をつなぐ生きた接続である。
会議やスプレッドシート、プレゼンスライドなど分断されたシステムを中心に構築された従来のオペレーティングモデルは、変化の遅いビジネス環境であれば十分だったかもしれないとスルティは説明する。しかしそれらは、状況の変化に応じて継続的に察知し、判断し、適応するようには設計されていなかった。
組織全体で何が起きているかをリーダーが把握するには、戦略を実行の全体的なコンテキスト、すなわち業務、投資、目標、人材、成果と結びつける、接続されたオペレーティングモデルが必要だと彼女は言う。「スライドは常に、過去に何が起きたかを伝えるだけだ。しかし、生きたシグナルは、今まさに何が起きているかを正確に教えてくれる」
なぜ戦略は停滞するのか
アトラシアンの最近の調査によると、経営幹部の80％が明確に定義された戦略的優先事項を持っていると回答しているが、それらを共有の追跡システム上で実行と連携させているのはわずか11％にとどまる。10人中9人近くが、会議やスプレッドシート、進捗レポートといった手作業のプロセスを通じてそのギャップを管理しているのが現状だ。また、多くのリーダーが優先事項を設定しているものの、それがチーム全体に効果的に伝達・展開されていると答えたのは54％にすぎなかった。
会議を増やしたり、レビュープロセスを厳密にしたりしても、この断絶は解消しないとスルティは述べる。問題はリーダーにデータが不足していることではなく、データに共有されたコンテキストが存在しないことだ。
「戦略、優先事項、業務への投資、人材、目標、そして成果がすべて別々の場所に存在しているからこそ、ギャップが解消されない。それらがつながっていないのだ。したがって、これはツールの問題ではなく、構造の問題である」
この断層が最も大きな打撃を与えるのが、変化の局面である。データがあまりにも多くの場所に分散しているため、リーダーは行動に移すべきタイミングで実際に何が起きているかを把握できない。
アトラシアンの調査によれば、新たな機会や指示、競合が出現した際、1週間以内に意思決定できる組織は3分の1未満である。3分の2の組織は1カ月以上を要している。
「この遅れを、私たちは企業の『ピボットまでの平均時間（mean time to pivot）』と呼んでいる」とスルティは言う。「組織が認知から意思決定、そして行動に至るまでに要する時間のことだ」
こうした可視性の欠如は、実務上の課題を生む。リーダーが「最優先事項は計画どおりに進んでいるのか」「今日、何に集中すべきか」といった基本的な問いを発しても、時間のかかる手作業のデータ収集を行わなければ答えられないとスルティは指摘する。
接続されたオペレーティングモデルの優位性は数値として明確に表れる。アトラシアンの調査によれば、極めて適応力の高い組織は、自社の意思決定が効果的であると評価する割合が14倍高い。
オペレーティングモデルの転換
その分断を埋めるには、組織全体で戦略と実行がどのように結びついているかを再考する必要がある。手作業のプロセスや散在するデータに頼るのではなく、接続されたオペレーティングモデルによって、経営陣の優先事項、業務、投資、目標、人材、成果が、継続的に更新される1つの共有コンテキストへとまとめられる。
この基盤により、組織は全社的な変化を察知し、その変化を影響を受ける業務へと関連付け、優先事項の推移に応じてリーダーが適応できるモデルを手に入れる。その結果得られるのが、スルティの言う「意思決定レベルのインテリジェンス（decision-grade intelligence）」である。
「戦略策定や年次計画は、もはや単発のイベントではない」と彼女は語る。「特にAIの世界においては、戦略から実行への『連続性（コンティニュアス）』こそが未来なのだ」
テクノロジーは、そうしたつながりを可視化し、行動につなげられるようにすることで、このオペレーティングモデルを実現する。アトラシアンの「Strategy Collection」は、組織がいかに接続されたビューを構築できるかを示す一例だ。同社のデータインテリジェンス層である「Teamwork Graph」を基盤とし、優先事項、業務、投資、目標、人材、資金に対して、AIとリーダーの双方が推論できる単一の共有コンテキストを提供する。
静的なファイルを確認したり、月曜朝の会議での報告を待ったりする代わりに、単に現場が忙しいかどうかだけでなく、優先事項、投資、人材が実際にどのように動いているかをリアルタイムで把握できるとスルティは説明する。戦略と実行を結びつける生きたシステムに基づいて運用できるのだ。
「これが実現すれば、AIを組織内で本格的に解き放つことができる」と彼女は言う。「組織はモダンエンタープライズへとシフトし、経営陣はついに企業全体のための『意思決定レベルのインテリジェンス』を引き出せるようになるのだ」
変革の実践
データサイト（Datasite）は、アトラシアンとともにこの生きたシステムを構築し、その成果を上げている。このグローバルソフトウェア企業にとって、「計画の漂流」とは、プレゼンスライドやスプレッドシートに分散した戦略計画、独立した何十ものOKR（目標と主要な成果）、経営陣に最新情報を伝えるための過密な会議スケジュールを意味していた。
戦略と実行が同期するシステムを導入してから5カ月以内に、その状況は一変した。優先事項はシンプル化され、それぞれがリアルタイムの業務に直接ひも付けられた。経営幹部は、日々の業務が戦略的優先事項を進展させているかどうかを明確に把握できるようになり、以前のように膨大な手作業のレポートを作成する必要がなくなった。
その成果は以下の通りだ。
- OKRおよびビジネスレビューの参加人数が125人から12人に減少
- 4000回以上の会議が削減され、$500,000（約7860万円）の生産性向上と10倍のROIを実現
- 216個のOKRが3つの目標と12の主要な成果指標（KR）に統合
「戦略と実行が今や1つのフローの中で機能している」と、データサイトのプロダクトオペレーション＆イネーブルメント担当エグゼクティブバイスプレジデント、JR・ハレルは述べる。「このシステムは、目標、ポートフォリオ、優先順位付け、インテーク、ディスカバリー、デリバリー、マネジメントを、すべて1カ所で結びつけている」
データサイトは、アトラシアンのAIである「Rovo」も活用し、戦略基準に基づいてアイデアのスコアリングとランク付けを行っている。「当社の経営陣はRovoにすっかり夢中だ」とハレルは言う。「彼らが最初に行うことの1つは、Rovoで進捗状況を確認することだ」
このような転換こそが、継続的な適応力を持つ組織と、分断されたシステムや時代遅れのオペレーティングモデルに足を引っ張られたままの組織とを分かつことになるとスルティは語る。「それこそがコンテキストが可能にすることだ」と彼女は締めくくる。「単に誰かが忙しく働いていると知る状態から、その取り組んでいる業務が企業にとって正しい戦略的成果に向かって確実に進んでいることを可視化する状態へのシフトであり、非常に説得力がある。まさに地殻変動を起こすものだ」
