CEOとして学んだ最も高くついた教訓は、中堅職の給与にも満たない費用で済み、書類上は成功に見えた。その教訓とは、誰かがログインするのを覚えているからこそ存続しているシステムは、すでに死にかけているということだ。
私のチームは目標管理ソフトウェアを導入した。今でも設計の優れた製品だと考えている。目標は明確に書かれ、適切に割り当てられ、予定通りにレビューされた。ダッシュボードは1年の大半、順調を示すグリーンのままだった。だが、ダッシュボードに表示されていなかったために私が見落としていたのは、レビュー期間以外には誰もそのシステムを開いていなかったという事実だ。目標が更新されるのは、レビューの前夜、私たちがそれについて議論する直前だった。平日の勤務時間の中で、そのソフトウェアは実在しない会社の姿を描いていた。そして私は、それが望んでいた色だったために、その描写を受け入れていた。
その取り組みが静かに崩壊したとき、当初私は製品のせいにした。だが、その製品は私たちが求めたことを正確に実行していただけだと受け入れるには、時間がかかった。失敗の原因はシステム内部にあり、製品そのものにはなかったのだ。従業員がソフトウェアを維持するためだけに仕事のルーティンを調整しなければならないなら、そのシステムはいずれ破綻する。
私は今、このルールを当社のあらゆる購買、プログラム、プロセスに当てはめている。現実の1週間の仕事を生き延びるものは、仕事そのものの中に現れるものだ。
誇らしい調査も、結局はスコアボードにすぎない
当社は最近、匿名の従業員信頼度調査で高いスコアを獲得した。そうできたことはうれしいし、それに伴う認証は、家族が愛する人の人生の最後の数カ月を私たちに託す分野において重要な意味を持つ。第三者による証明には価値がある。
しかし私は、調査が何のために使われているのかについて懐疑的になった。調査が測定するのは、数カ月前に下された意思決定の結果である。それはスコアボードであり、スコアボードが試合に勝ったことは一度もない。チームが問題を抱えていることを示す最初の明確なシグナルが調査データを通じて届くのだとしたら、本当の発見はその問題自体ではない。企業の計器が、自社のマネジャーよりも真実から遠い位置に置かれているということであり、フォローアップの行動計画を立てても、その距離は縮まらない。
調査スコアを生むのは、測定そのものではない。調査では見えない1週間の一部から生まれる。実際に行われる1on1を実施するマネジャー、守られるか説明されるまで追跡される約束、そして数カ月後に匿名でコメント欄に書かれるのではなく、気づいたその日に安心して提起できる問題である。
調査は、マネジャーがすでに知っていることを確認するものであるべきだ。もし調査が新しいことを伝えているなら、それこそが対応すべき発見である。
同じルールは、購入するあらゆるツールに当てはまる
今年初め、私は従業員1人だけの新部門を立ち上げた。彼女の任務は限定的だ。チームが、機械に任せられる仕事に費やしている時間を見つけ、その時間を失っていた人々に返すことである。私たちは患者の自宅でケアを提供しているため、取り戻した1時間は効率化の統計ではない。それは直接、もう1件の訪問に変わる。
彼女が導入するものに対して私たちが設定している基準は、多くのリーダーが逆に捉えているものだと思う。新しいツールが、すでにある人々の働き方を変えることは許されない。当社の臨床スタッフとコーディネーターは、1日の大半を1つのコラボレーションプラットフォーム内で過ごしている。そのため、試験導入するソフトウェアは、既存の流れの中で、そこに現れなければならない。別のウィンドウを開くことを求めるなら、その結末はすでにわかっている。私は一度、その結末に代価を払っている。
ツールの選択と同様に、プロセスの順序も重要だ。タスクを自動化する前に、そのタスクが存在すべきかを問うべきである。次に、残ったものを簡素化する。自動化は最後に来るべきであり、最初の2つの問いを生き延びた仕事だけを対象にすべきだ。現在、当社では同じ業務について、AIツールとシンプルなルールベースの自動化を競わせているが、どちらが勝つかについて私に好みはない。人々が実際に使う平凡なツールは、放棄される見事なツールに勝る。
企業文化は会議と会議の間に起きることだ
長年、私は企業文化を、測定してから計画によって改善するものだと考えていた。今は、その逆だと考えている。企業文化とは、普通の1週間の積み重ねられた中身である。1on1が行われたか、約束が追跡されたか、問題が火曜日に提起されたか、それとも調査まで埋もれたか。価値観を記したページであれ、目標ダッシュボードであれ、有望な新プラットフォームであれ、その時間の外に存在するものは、得られない注意を奪い合っている。
企業文化戦略が調査と行動計画で構成されているなら、そこにあるのはスコアボードとプレスリリースである。
何かを始める前に、この3つの問いを立てる
1. それはどこに存在するのか。 答えが別のサイトやアプリであるなら、導入は四半期内に失速すると考えるべきだ。人々が1日に何百回も開く場所の中に置くか、立ち上げ自体を再考すべきである。
2. それは何を引退させるのか。 新しいシステムはそれぞれ、古いものを1つ取り除くべきだ。削除せずに追加することは、マネジャーに新たな雑務を渡すことであり、彼らはチームからの信頼でその代償を払うことになる。
3. それがなくても気づけただろうか。 問題を表面化させられる場所がダッシュボードや調査しかないのだとしたら、弱点はレポートではない。マネジメントのリズムである。レポートをアップグレードする前に、1on1を修復すべきだ。
私が最も尊敬する組織は、より優れたソフトウェアやより優れた調査を運用しているわけではない。ただ、人々に訪れる場所を減らすよう求め、より多くのことが、仕事がすでに存在する場所で起きるようにしている。それこそが、本物のマネジメントの姿である。
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