「人は4分の1インチのドリルビットが欲しいのではない。彼らが欲しいのは4分の1インチの穴なのだ」。ハーバード・ビジネス・スクールのマーケティング教授セオドア・レビットは、顧客が買っているのは製品やサービスではなく、購入を通じて問題が解決される、あるいはニーズが満たされるという期待なのだと世に説いた。
彼の哲学は、組織が提供するものから顧客にとっての解決策へと焦点を移した。それはゼロディフェクト（無欠陥）と公正な価格の追求を促した。しかし企業はほどなく、妥当な価格による品質の高いモノと成果は、顧客の声を反映したものでなければならないと悟った。たとえシックスシグマのヤギを遺伝子操作でつくれたとしても、市場がロデオ会場なら、顧客が好むのはおそらくフォーシグマの馬だろう。
卓越性の追求は、顧客体験への注力へとシフトした。今日、顧客離れの70%以上は顧客の体験の質に起因している。では、顧客が早々に離れていく背景には何があるのか。ここでは、顧客離れを招く主な4つの要因と、その悪影響を抑えるための手法を紹介する。
1. 顧客が「自分たちは大切にされていない」と感じている
今日の顧客は、自分たちを本当に顧客として望んでくれているという確かなシグナルを求めている。「顧客はもう十分いる」と顧客に思わせてはならない。それは、販売時に顧客に感謝の言葉を伝えるというシンプルなことから、CRMプロセスをより顧客中心に設計し直すという複雑なことまでさまざまだ。たとえば、企業がアンケートなどでフィードバックを求めても、それが活用されている形跡も、検討されている形跡もなければ、無関心のサインとして受け取られる。顧客がなかなか生身の人間につながれないという状況は、何を物語っているだろうか。
ジョン・ロングストリートがテキサス州の大型ホテルの総支配人を務めていた頃、ある宿泊客からこう言われた。「ここには何度も泊まっているが、スタッフは誰もが自分の仕事で手一杯で、ゲストのことを考えていないように見える。もう来ないよ」。ロングストリートは全スタッフを集めてミーティングを開き、ゲストが大切にされていると感じられるシンプルな工夫を考えた。たとえば客室の枕に心のこもったメモを残す、レストランでゲストが前回注文したドリンクを覚えておく、といったことだ。顧客を、今日が誕生日であるかのように扱おう。
2. 取引するのが面倒で手間がかかる
今日の顧客は、無用な手続きや管理主義への耐性が非常に低い。実際、顧客からすれば、ニーズを満たすためにくぐり抜けなければならないあらゆるプロセスは、まったくの余計なものだ。彼らは、フォーム記入も、保留音を聞かされることも、待たされることも、ポリシーに従うよう求められることも、できれば避けたい。顧客にとって、それらはすべて不要な荷物なのだ。だからこそあなたの「荷物」は常に、感情的にも物理的にも心地よく、わかりやすく説明され、顧客にとって完全に筋の通ったものでなければならない。
ある大規模病院のCEOが、コンサルタントを雇って院内を「共感ウォーク」させ、詳細な観察結果を報告させたところ、見過ごされていた機会、果たされていない約束、とうに時代遅れとなった不条理な手続きが山ほど出てきた。病院の経営陣が患者の体験にほぼ無自覚だったことを認識したCEOは、主要なリーダーたちに月に1日、自分の部署以外で勤務し、「新鮮な目」で見た改善提案を行うよう課した。古い格言にもあるとおり、「客は1時間でホストが1年かかっても気づかないものを見る」のである。
3. 現場の従業員に必要な準備や権限、意欲が欠如している
顧客は、自分が代表するブランドを大切にしている人と取引したいと考えている。現場からにじみ出る誇りは、彼らが給料をもらう以上の目的のために働いていることを示す。顧客の問題を解決するだけの専門性や権限がない場合、それはリーダーたちが顧客対応の最前線にいる自社の「大使」たちに関心を払っていないというメッセージになる。これを変えるには、慎重な採用、目に見える支援、効果的な研修へのコミットメントが必要だ。励まし、鼓舞し、肯定するリーダーが必要だ。そして何より、優れた顧客体験への強い意志が求められる。
シェップ・ハイケンの会社シェパード・プレゼンテーションズには、「常に驚きを与え続けよ！」という強いカスタマーサービスのビジョンがある。それはブランドの核だ。彼はある従業員と共にそのビジョンを体現しようと取り組んだが、彼女にはそれができない、あるいはやる気がないことが明らかになった。彼は2つの選択肢を提示した。「驚きを与えるか……帰るかだ」。この言葉は、彼のベストセラー書籍のタイトルとなった。優れた顧客中心の組織のリーダーは、スタッフに「驚きを与えるか、帰るか」という責任を課すべきなのだ。
4. 顧客が期待する結果を得られない
チェックリスト方式の監督手法が広がったことで、現場は割り当てられたタスクに集中するあまり、最終目標を考えなくなることがよくある。検査依頼を検査室にファックスした時点で（タスク）、仕事が終わったと考える医療助手がいる。本来はその依頼が検査室に届いていることを確認する（結果）までが仕事だ。従業員には「何を」すべきかの明確な指示が必要だが、同時に「なぜ」の正確な理解も不可欠だ。終わりから逆算して始め、タスクは目的達成の手段であって目的そのものではないことをスタッフが理解できるようにしよう。顧客対応スタッフだけでなく、全従業員に顧客への見通しを明確に示すべきだ。
デラックス・チェックスの工場で、ある清掃員がひたすら床を掃いているのが目に留まった。仕事について尋ねられた彼は、頭上に掲げられたミッションの横断幕を指差した。そこには「ゼロディフェクト、24時間納品」と書かれていた。訪問者が戸惑って関連性を尋ねると、彼は言った。「この巨大な印刷機は24時間稼働していて、細かい埃が舞うんです。私が掃き続けなければ、オペレーターが滑って転んで、我々は約束を果たせなくなる」
顧客離れは米国企業に年間3兆ドル（約474兆円）のコストをもたらしている。しかも新規顧客を獲得するコストは、既存顧客を維持するコストの7倍にのぼる。朗報は、顧客離れを5%減らすだけで企業の収益は25〜95%も向上し得るということだ。顧客が離れていく具体的な理由を学び、離反を減らすための革新的な方法を見つけよう。
