文化は、企業が価値観について正式な声明を掲げるほどの規模になるずっと前から始まっている。創業当初から、リーダーは誰に仕えたいのか、顧客にどう見られたいのか、従業員に何を期待するのか、そして最終的にどのような会社を築きたいのかについて、意思決定を重ねている。
その文化は、計画していようといまいと形成される。後から変えようとすることもできるが、よりよい方法は、早い段階でどのような文化にしたいかを決め、その後の選択の指針にすることだと私は考えている。
意図を持つことの価値は、調査からも裏付けられている。McKinseyの調査によれば、多くのリーダーが文化の重要性を認識している一方で、組織の成長に合わせてそれを形づくるための意図的な行動を必ずしも取っているわけではない。同社は、信念を定義すること、模範となる行動を示すこと、望ましい行動を強化することを、事業の拡大に伴ってリーダーが文化を築く方法として挙げている。
ビジネスに携わって45年、私は製品、顧客、テクノロジー、販売方法が大きく変化するのを見てきた。一方で、より一貫してきたのは、人にどう接するかという基準である。それは、自分たちが何者でありたいのかを決めることから始まった。
私たちの指針は常に、自分が扱われたいように人を扱うことだった。単純に聞こえるかもしれないが、実務上の影響は大きい。リーダーが従業員や顧客にどう対応するか、機会をどう評価するか、難しい意思決定にどう向き合うかに関わってくるからだ。文化は、リーダーが実際に使える基準を与えるとき、意味を持つようになる。
守り抜けるものを決める
正しい企業文化の形が1つだけあるわけではない。ある組織にはより企業然とした環境がうまく機能するかもしれないし、別の組織には家族的な文化が合うかもしれない。より重要なのは、その文化が事業にとって本物であるか、そして経営陣がそれを一貫して体現する覚悟を持っているかである。
顧客サービスを優先するなら、人員配置、在庫、コミュニケーション、マネジメントに関する意思決定は、その約束を支えるものでなければならない。リーダーが人を第一に考えると言うなら、従業員は自分たちがどう扱われ、どう声を聞かれているかを通じて、それを実感できるはずだ。企業が結束の強い文化を望むなら、リーダーは近づきやすく、関与し続ける必要がある。
リーダーは文化に影響を与える。自らが示す行動、設定する期待、コミュニケーションの取り方、そして下す意思決定を通じてである。これは、難しいトレードオフに直面するまでは自明に思える。文化が目に見えるのは、2つの優先事項が競合し、どちらを選ぶのかを経営陣が決めなければならないときである。
黄金律は、実践的な判断基準として機能する。その価値は、よく知られていることにあるのではない。プレッシャーの下でも適用できることにある。
顧客サービスは社内から始まる
顧客サービスは、従業員にも当てはまる。従業員が顧客を大切にする責任を負っているなら、経営陣は従業員を大切にしなければならない。
それには必ずしも正式なプログラムが必要なわけではない。多くの場合、大きな違いを生むのは小さなことだ。記念日を覚えていること、節目を認めること、誰かが病気のときに顔を出すこと、従業員が喪失を経験したときに思いやりをもって応じること。そうした瞬間は、人が一人の個人として見られているのか、それとも単に組織図上の役職として見られているのかを伝える。
従業員は、自分の役割の目的も理解する必要がある。アーティスト、営業担当者、バイヤー、梱包担当者、倉庫スタッフの仕事は大きく異なるかもしれないが、それぞれが顧客体験に貢献している。リーダーはそのつながりを見える形にする必要がある。
耳を傾けることも、同じ力学の一部である。Gallupが公表している従業員エンゲージメントのデータによれば、職場で自分の意見が重視されていると強く同意する従業員は、約4分の1にとどまる。リーダーにとって興味深い論点は、すべてのアイデアを採用すべきかどうかではない。従業員に意見を求めた後、何が起きるかである。
意見を求めながら何の反応も示さなければ、1つのメッセージを送ることになる。あるアイデアを前に進められない理由を説明すれば、別のメッセージを送ることになる。タイミングが悪い、投資額が大きすぎる、その判断が事業の別の場所で問題を生むといった理由で、答えがノーになることもある。その説明は、経営陣がどのように考えているかを従業員に示すため、文化の一部となる。
再考の余地を残すことにも価値がある。私はアイデアに対してノーと言い、その後も考え続け、数週間後に「これを試してみるべきだ」と戻ってきたことがある。また、「まだわからない」という答えが、即答よりもよい場合があることも学んだ。聞く価値のある判断力を持っているのは、オーナーだけではない。
文化を事業判断の指針にする
文化が最も明確に表れるシグナルのいくつかは、通常であれば戦略や業務に分類される意思決定から生まれる。どの企業にも、新製品、システム、顧客セグメント、マネジメントのアイデアが持ち込まれる。追求する価値のあるものもあれば、会社を本来得意とすることから遠ざけるものもある。
問いかけるべきことがある。これは自社の顧客基盤に合っているのか。自分たちらしさに合っているのか。これは自分たちがなりたい姿なのか。これらは自分たちが仕えたい顧客なのか。
新たな顧客層が魅力的に見えることもある。しかし、その顧客層に十分に応えるには、既存の事業を変えるのではなく、別の事業が必要になるかもしれない。同じ原則は製品にも当てはまる。成長とは、機会があるからという理由だけで、すべてを取りに行くことではない。
業務上の意思決定にも文化は反映される。在庫を考えてみよう。ジャストインタイム在庫は、ある会社には有効な戦略かもしれないが、別の会社には誤った選択になり得る。製品をいつでも提供できることが顧客への約束の一部であるなら、その約束を損なう効率化策は、自分たちが築くと決めた事業と一貫しない可能性がある。
長年の間、私たちはもっと速く成長し、特定の製品ラインをより積極的に拡大することもできた。だが、そうした機会の一部は追求しないことを選んだ。その判断は成長に反対するものではなかった。適合性を評価した結果だった。
そこに、文化が戦略的に興味深いものとなる理由がある。文化は、人々が組織についてどう感じているかを単に表すものではない。同じ機会を前にしたとき、ある会社が別の会社とは異なる選択をする理由を説明する助けになる。
時代とともに変化しても、人への接し方は変えない
45年の間に、ビジネスは変わる。顧客も変わる。テクノロジーも変わる。販売方法も変わる。リーダーは、何が変化しているのかを理解できるだけ従業員や顧客に近い距離を保ちながら、適応しなければならない。一方で、人にどう接するかという基準は、変える必要がない。
組織に階層が増えるほど、従業員が会社をどう経験するかは、ますます管理職によって左右される。文化は、あらゆる会話や意思決定の場に創業者がいることに依存してはならない。創業者が最初の基準を確立することはできるが、その基準を日々の組織に落とし込むのは管理職である。
同じ一貫性は顧客にも当てはまるべきだ。今日、小さな注文をする顧客が、将来ははるかに大きな顧客になるかもしれない。しかし、将来の取引の可能性だけが、その人を丁寧に扱う理由ではない。敬意は、目の前の機会の大きさに左右されるべきではない。
成功もまた、リーダーの人への接し方を変えるべきではない。どれほど成功しても、思いやりを持ち、地に足のついた姿勢を保つことだ。組織に階層と複雑さが増すほど、近づきやすさを保つには意図が必要になる。
結局のところ、文化とは、リーダーシップに繰り返し突きつけられる問いへの答えである。私たちは何者であろうとするのか。その問いに早い段階で答え、それを一貫して体現するリーダーは、人をどう扱うか、どの機会を追求するか、事業が進化する中で何を妥協しないかを判断する力をよりよく備えることができる。
マキシーン・H・バートン（Maxine H. Burton）は、300人超の従業員を擁するバルーンおよびギフト製品のグローバルサプライヤー、burton + BURTON®の創業者、社長、取締役会長である。1982年の創業以来、創造性、顧客サービス、人を中心に据えた文化を軸に事業を築いてきた。バートンは長年にわたりビジネス界の女性を支援しており、C200の2026 Entrepreneurial Champion Luminary Award受賞者に選ばれている。
