海外進出における最も危険な思い込みは、「自国での成功はそのまま通用する」という考えだ。一つの国で機能するビジネスを構築した企業が、より大きな市場を眺め、最も困難な部分はすでに終わったと考えるのは誘惑的なことだ。自社の製品も、顧客も、仕組みも熟知している。時間をかけて直感を磨き、人々が尋ねる質問や提起する反対意見、共感を呼ぶ事例を学んでいく。そうした直感は貴重だが、それらを普遍的な真理だと誤解すれば、負債にもなり得る。
これは、英国の不動産教育ビジネスを米国へと進出させ始めた私にとって、最も有益な教訓の一つとなった。海外展開を目指す他のリーダーに伝えたいのは、以下の点だ。
成功は盲点を生む
経験は、創業者がパターンを認識し、同じ過ちを繰り返さないために役立つ。しかし、過去の成功は基本的な問いに対する抵抗感を生むこともある。「なぜ製品をこのように説明するのか？」「この用語は本当に明瞭なのか、それとも聞き慣れたために明瞭に感じているだけなのか?」「初めてこのビジネスに触れる人は、なぜ私たちがこのように展開しているのかを理解できるか?」。新しい市場は、「これまでずっとそうしてきたから」という答えをほとんど尊重してくれない。そしてそれは、健全なことなのだ。
自国市場の内部では、誰もが適応しているため、非効率性が生き残りやすい。同じビジネスを新しい場所へ持ち込むことで、そうした前提に気づきやすくなる。海外展開は、言ってみれば外部監査のような役割を果たすのだ。
原則は維持し、手法を再考する
新しい市場に参入するたびに、企業が自らを一から作り直すべきだとは思わない。譲りたくない原則というものは存在する。
たとえば教育においては、行動を促される前に、自分が何をしようとしているのかを理解すべきだと考えている。判断力を伴わない情熱は、躊躇することと同じくらい問題になり得ると経験から学んだ。教育者の責任は、単に勢いを生み出すことではなく、人々がより良い決断を下せるよう支援することだ。この原則はどこでも通用するが、それを伝える方法はそうではないかもしれない。
海外進出には2つの失敗パターンがある。一つは自国でのビジネスをほぼそのまま模倣し、顧客側が適応すべきだと考えるパターン。もう一つは変更を加えすぎて、成功をもたらした強みそのものを失ってしまうパターンだ。より良いアプローチは、原則においては頑固であり、実行においては探求心を持つことだと私は考える。
規模の拡大は弱点を露呈させる
何千人もの指導を経験すると、一定のパターンを無視することは難しくなる。理論は理解していても行動を躊躇するため後押しが必要な人がいる一方で、情熱的で動く準備はできているものの、自信に判断力が追いついていない人もいる。双方にまったく同じ体験を提供することは都合がよいかもしれないが、教育としては不十分なものになる。
規模の拡大は、私にその違いを直視させた。海外展開も、ビジネス自体に対して似たような作用を及ぼす。あるプロセスは通過する人が増えるまで順調に機能し、あるメッセージは前提を共有しない層に届くまでは明確に思え、効率的だと思っていたシステムが突然全員の足を引っ張る原因になる。弱点は以前から存在していたのであり、成長によって無視できなくなったに過ぎない。
人間関係が学習曲線を短縮する
創業者が犯しがちなもう一つの過ちは、調査が人間関係に取って代わることができると信じることだ。調査は重要である。しかし、スプレッドシートは人々が実際にどう行動するかまでは教えてくれない。
私のキャリアを通じて、最大の機会の多くは人間関係からもたらされてきた。海外でも同じ原則が当てはまる。現地の人間関係は、遠く離れた場所からは得がたい文脈をもたらし、前提が高くつく意思決定へと変わってしまう前に、それに異議を唱えてくれる。
これには謙虚さが必要だ。自社のビジネスを例外的に熟知していても、進出先の市場については相対的にほとんど知らないという状況は起こり得る。その両方は同時に成り立ち得るのだ。
成長には判断力が必要だ
成長を終わりのないレースのように扱うビジネスのアドバイスが存在する。「より早く立ち上げよ、より早く採用せよ、より早く資金を投入せよ」というものだ。
スピードには価値があり、私自身も行動を起こすことを軸にキャリアの大半を築いてきた。しかし、行動と無謀さは別物だ。教育から学んだ教訓の一つは、適切な行動は人を素早く前進させるが、十分な理解を伴わない活動は、同じくらい素早く高くつく失敗を生み出すということだ。
創業者も同様の緊張感に直面する。果敢に動くべき瞬間もあれば、さらに1週間かけて話を聞き、検証し、前提を問い直すことが、さらに1週間活動を続けること以上の価値を持つ瞬間もある。
経験はその判断力を高めるためのものであるべきであり、自らがもはや間違えるはずがないと過信するためのものではない。
最良の拡大は元のビジネスを改善する
私が最も軽視していたのは、別の市場への参入が、自社の既存ビジネスについていかに多くのことを教えてくれるかという点かもしれない。当初、私は海外展開を一方向のプロセスと考えていた。英国で蓄積した知識、システム、経験があり、課題はそれらを他の場所へ持ち込むことだと捉えていた。だが今では、この相互作用は双方向であるべきだと考えている。
新しい市場は、既存のビジネスがこれまでに学んだことから恩恵を受けるべきだ。同時に、既存のビジネスも、長年蓄積された前提を擁護し、単純化し、あるいは捨てることを迫られることで恩恵を受けるべきなのだ。
もちろん収益は重要だ。私はビジネスパーソンであり、そうではない振りをするつもりはない。しかし、自らの弱点をより多くの場所で再生産しただけの規模の大きい会社が、必ずしも優れた会社であるとは限らない。
現在、私が自らに投げかけている問いは、「この英国ビジネスは米国で通用するか?」ということよりも、「米国でビジネスを成功させるために、私たちはどのような存在にならなければならないか?」ということだ。この2つの問いの差は、一見した印象よりもはるかに大きい。
