創業者にナンバー2の人材に何を求めるかと尋ねると、答えはたいてい同じだ。「自分の業務を肩代わりしてくれる人」。これは職務記述のように聞こえるが、実際には願望に過ぎず、だからこそこのポジションは失敗を繰り返す。
業務を肩代わりすることは「機能」ではない。そこに付随する業務リストもない。だから企業は優秀なオペレーターを雇い、肩書を与えて、何が起こるかを待つことになる。
そして実際に採用されがちなのは、単なる「タスクの処理係」だ。タスクを終わらせ、未処理のインボックスを空にすることに長けた人物である。それ自体は確かなスキルだが、ナンバー2の仕事ではない。タスクを完了させることと、人を率い、業績を管理し、チームに責任を持たせ、事業を前進させることは同義ではない。ナンバー2は、単に実行速度が速い人のことではない。事業運営を仕切るマスターであるべきであり、タスク重視で採用された人物は、通常そのうちの最初の要素しか伸ばせない。
同じパターンは、採用した人のバックグラウンドによっても現れる。財務出身者はレポーティングに、営業出身者はパイプラインに、オペレーション出身者はプロセスに引き寄せられる。いずれも間違いではないが、本来の仕事ではない。半年経つと、創業者は「人選を誤った」と感じ、当のオペレーターは「頼まれたことはすべてやったのに、まだ足りないと言われる」と感じるようになる。
ナンバー2の役割を定義するもの
この仕事はバックグラウンドによって定義されるものではない。どこから来た人であろうと、そのポジションにいる人物が必ず生み出すべき3つのことによって定義される。
1. ビジョンの翻訳
創業者のビジョンは方向性としては正しいが、素のままではオペレーション上は役に立たない。「エンタープライズ顧客を伸ばす必要がある」という言葉を、リーダーシップチームが今四半期に実際に実行する4つか5つのアクションに落とし込む人が必要だ。これは才能ではなく、鍛えられる規律である。本物のナンバー2を得たことのない創業者は、これを担う人がいないまま、計画の不在を戦略上の問題だと誤解してしまうことが多い。
2. 創業者が抱えきれないオペレーション上の負担を吸収する
創業者がベンダーとのトラブル処理やスケジュールの変更承認に費やす1時間は、創業者にしかできない数少ない意思決定に費やされるべきだった1時間である。本物のナンバー2は、どの意思決定を創業者に上げずに済ませるかを判断し、創業者が確認をやめても問題ないレベルで正確に判断を下せなければならない。
3. 仕事の進め方を変える
ナンバー2の候補者となる人の多くは、他者を成功させることではなく、個人として卓越することでそのポジションにたどり着いている。しかしこのポジションに求められるのは、ほぼ正反対の本能、つまり他者の仕事を通じて成果を出すことだ。これだけで候補者の大半が除外される。知性や勤勉さの問題ではない。コントロールとの関係性が異なるのであり、非常に優秀な人材の中にも、この切り替えができない人は少なくない。
こうしたことは、創業者が採用をゴールと見なしてしまえば何一つ機能しない。多くの創業者は「ナンバー2を雇った」から「これで終わった」へと飛躍し、肩書を渡してあとは本人任せにしてしまう。それは委任ではなく、丸投げだ。
創業者は依然として、職務記述の構築、明確な期待の設定、そして双方が実際に何が動いたのかを把握できるだけの明確なコミュニケーションに責任を負っている。他の誰かが仕事をするようになったからといって、基準が消えるわけではない。むしろ基準は上がる。なぜなら、創業者は今、自分自身にも課さなければならない基準を他者に求めることになるからだ。
実際の移行はどのようなものか
この移行が本物であると私が確信しているのは、自分自身にそれを強いたからだ。日々のオペレーションに縛られたままでは自社により大きなインパクトを与えられないと悟った私は、4年間ともに働いてきた人物をオペレーションのポジションに据え、戦略のポジションを自分に残した。唯一の利点は、これが盲目的な賭けではなかったことだ。私はすでにこの人物が高いレベルで働くのを目にしていた。ただし、直接私のために働いていたわけではなかったが。引き継ぎは文書化した。キャパシティに関する判断、ベンダー選定、ベンダー支払いは、ただちに私の机から離れ、戻ってこない仕組みにした。
二人とも、それぞれ異なる理由で当初は苦労した。4年間私に判断を委ねてきたことで、本人は自分にどれほどの権限が本当にあるのかを掴みづらかった。私のほうは、半年前なら自分で判断していた案件が机に上がってきたときに「これはもう私の決めることではない」と口にし、それを本気で意味することに苦労した。
最初に変わったのは組織図ではなく、私のカレンダーだった。戦術的な業務は別のところに流れ、生まれた余白は私にしかできない2つか3つの仕事に向けられた。次に、より緩やかに変わったのは信頼だ。これは一つひとつの意思決定を通じて積み上げるしかなかった。
始める前に予想していなかったのは、私には負担を軽くしてくれるだけでなく、異議を唱えてくれる存在がどれほど必要だったかということだ。創業者である私は、事業をある特定の見方で見ており、その見方には盲点が伴う。私が決めたことを何でも実行する、純粋にオペレーション寄りの人材が必要だったわけではない。事業のために、私が間違っていると言えるだけの戦略性を持つ人が必要だった。これは能力よりも採用で見極めるのが難しく、多くの創業者は、その人物が向かいの席に座るまで、それを探すべきだと知らない。
創業者への試金石
こうしたことは履歴書には表れない。だからこそ、ナンバー2の採用は、たとえその人物が優秀であっても、しばしば誤ったものになる。足りなかった要素は、努力ではなかった。
私が重要だと考える試金石は、どちらの役割がどれほど忙しく見えるかとは関係がない。それは、時間の経過とともに創業者のカレンダーが軽くなるかどうかである。1年たっても創業者がすべての会議に出席し、新たに採用された人物が社内で最も疲弊しているなら、その会社は事業運営を担う人材を採用したのではない。より立派な肩書を持つアシスタントを採用したのであり、次回もまたその代償を払うことになる。
