反証となる実績を作り出す必要がある
評判が狭くなりすぎているなら、自分は変わったと伝えるだけでは、たいてい大きな効果はない。評判は証拠からつくられるものであり、それを変えるには通常、別の証拠が必要である。
修復役は、壊れる前に何かをつくる必要がある。より広くリーダーシップを発揮したい技術専門家は、商業面または人に関する意思決定への責任を担う必要がある。戦略的な人材として見られたい堅実な従業員は、解決方法を知っているという理由だけで、降ってくるあらゆる業務上の問題を引き受けるのをやめる必要があるかもしれない。
それは居心地の悪いことに感じられる。自分が非常に得意な仕事を断ることを意味する場合があるからだ。
たとえば、難しいプロジェクトの救済を繰り返し求められるとする。引き受ければ、また卓越した成果を出す機会になる。断れば、誰か別の人がそれをできるようになり、その間にあなたは自分のキャリアの別の部分を伸ばす時間を使える可能性が生まれる。短期的には、前者のほうがより多くの称賛をもたらすかもしれない。後者は、より広い幅をもたらすかもしれない。
ここで、上司は助けにも妨げにもなり得る。よい成長面談は、従業員が何をうまくできるかを尋ねるだけで終わってはならない。その人が何で知られすぎているのかを問うべきである。過去に成功したために、どの責任が繰り返し戻ってきているのか。既存の強みが時間を消費し続けているために、どの能力を示す機会がほとんどなかったのか。
従業員自身も明確に伝える必要がある。「私はプロジェクトがすでに問題を抱えている段階で呼ばれることが多いと理解していますが、次の任務では最初から何かをつくることに関わりたいのです」と言うほうが、自分の意欲に誰かがいつか気づいてくれるのを期待するより有効である。
同じ会社の中で人々の見方を変えるより、会社を変えるほうが楽に感じられることがあるのには理由がある。新しい同僚は、目の前に立っている現在のあなたに出会う。既存の同僚は、それ以前のあらゆるバージョンのあなたも覚えている。
だからといって、退職が常に答えだというわけではない。だが、慣れ親しんだ環境の中で自分を再定義するには、時により意識的な努力が必要になる理由は説明できる。あなたは単に新しいスキルを身につけているのではない。何年にもわたり彼らにとって有用だったかもしれない、あなたに関する物語を見直してほしいと求めているのだ。
よい評判は機会を生むべきである。だがキャリアは変化する。そしてやがて、人々があなたを信頼する根拠になった証拠が、あなたを今いる場所にとどめるために使われる証拠になり得る。
問うべきは、単に自分が何で知られているかではない。
それで今も知られたいと思っているかどうかである。
