ジョシュア・エスナードにとって、関税自体は想定外ではなかった。想定外だったのは、それに対する計画がなかったことだ。The Cut Buddyの創業者である彼は、税関で止まった貨物を通関させるために現金を急いで用意する必要に迫られ、3件の売上金前払い（マーチャント・キャッシュ・アドバンス）に頼った。NPRによれば、借入額に手数料が上乗せされた結果、95万ドル（約1億5000万円）だった負債は120万ドル（約1億9000万円）にまで膨らんだ。あらかじめ計画がなければ、スピードだけが唯一の選択肢になってしまったのだ。
これこそが、受け身のリーダーシップが抱える本当のコストである。事前に意思決定がなされていなかったがために、パニックの中で決断を下さざるを得なくなるのだ。関税の変動は、コスト急騰、キャッシュフローの逼迫、価格圧力をもたらす継続的な要因であり、創業者が過ぎ去るのを待てるような一過性のショックではない。この状況をうまく乗り越えている創業者たちは、受動的な購買や価格設定を、プレッシャーが訪れるずっと前から構築した意図的なシステムに置き換えている。実際の方法を見ていこう。
1. 必要になる前にしきい値を設定する
フリート管理と売掛金管理ソリューションの業界大手であるCorcentricの社長兼CEO、マット・クラークは、受動的な購買行動を一種の症状として捉えている。「最大の過ちは、コストの急騰を、購買プロセスが受動的すぎるという『シグナル』として捉えるのではなく、その場しのぎで消火すべき『一過性の火事』として扱うことだ」と彼は筆者に語った。「企業は、コスト上昇の背景にある要因を理解せぬまま、目先の最安値にこだわったり、サプライヤーに値引きを求めたりしがちだ」
本当の解決策は、プレッシャー下ではなく、事前に下す意思決定である。クラークは、サプライヤーのコストと契約を定期的に見直し、市場に対して価格をベンチマークし、再交渉や調達レビューを自動的に発動させる明確なしきい値を事前に設定することを推奨する。これにより、感情ではなくデータに基づいて判断を下せるようになる。事業にとって重要なものについては、単一調達の代替手段についても率直だ。「冗長性は、プレッシャー下で下される決断に対する安価な保険だ」
2. 起業した「原点」を見失わない
システムは「どう決めるか」を教えてくれるが、「なぜ決めるか」までは教えてくれない。しきい値や意思決定のトリガーが有効なのは、その下に何か、つまりその事業が存在する理由があり、どのトレードオフが価値あるもので、どれがそうでないかを示してくれる場合に限られる。それがなければ、しきい値はただ反応すべき数字の一つにすぎなくなる。
COVID-19危機の最中、KPMGがニュージーランドのCEOを対象に実施した調査では、80%が「組織のパーパス（存在意義）が、迅速かつ効果的な意思決定のための明確なフレームワークを与えてくれた」と回答した。明確な「なぜ」は安心感を与えるだけではない。それは、迅速な決断を単に速いだけのものではなく、正しい決断に変えるものだ。しきい値が「再交渉すべき時」「サプライヤーを切り替えるべき時」「転嫁せずにコストを吸収すべき時」を告げたとき、どの選択肢が本当に自分の築こうとしている事業にふさわしいのか、単に今日の問題を解決するだけのものではないのかを決めるのは、ミッションなのである。
3. 値上げを実施する前に説明する
関税起因のコストに直面しているほとんどの企業には、それを単純に吸収するという余裕はない。ニューヨーク連邦準備銀行の2025年小規模企業信用調査によると、小規模企業の約80%が上昇したコストの少なくとも一部を顧客に転嫁しており、約60%は一部を自社で吸収している。そして、多くの企業がその両方を同時に行っている。このため、値上げをどのように伝えるかは、価格設定の問題であると同時に、リーダーシップに関わる決定でもある。
Skolnik Industriesの社長ディーン・リッカーは、すべての値上げにおいて、信頼できる情報源からの外部データを裏付けとして提示している。そうすることで、取引先の担当者が自らの上司に報告する際の具体的な根拠を持てるようにしているのだ。「これは教育であると同時に、透明性を担保することでもある」と彼はVistageに語った。i2 Constructionの社長スコット・ファレルも同様のアプローチをとっている。彼はまず自身を顧客の「信頼できるアドバイザー」として位置づけており、請求書を見て初めて値上げを知るような状況を避け、事前に値上げについて伝えるようにしている。
顧客との関係を守る創業者は、必ず事前に理由を添えて価格に関する対話を行う。
緊急になるまで待つことのコスト
エスナードの120万ドル（約1億9000万円）は、しきい値も、判断の拠り所も、値上げ後の対話に関する計画も持っていなかったことの代償だった。これら3つはすべて、決断を迫られる瞬間よりずっと前に構築されるべきものだった。関税は、多くのコストショックと同様、消え去ることはない。それを新たなベースラインとして捉える創業者は、次の火消しに資金調達が必要になる前に、今まさにシステムを構築しているのだ。
