1.一時停止を新たなタスクにしてしまうこと：
「第1の過ちは、すでに過負荷になっている1日に、人々がさらに組み込まなければならないものとして一時停止を扱ってしまうことだ」とペイジは言う。
2.一時停止を従業員の責任にしてしまうこと：
「過剰な仕事量、絶え間ない中断、会議で埋まったカレンダーに人々が依然として直面しているなら、マインドフルネスアプリ、レジリエンスプログラム、ウェルビーイングデーの効果は限られる」
3.曖昧な指示を出すこと：
「一時停止は、曖昧な場合にも失敗する」とペイジは言う。「締め切り、人員、優先順位、期待を変えずに『もっと余白をつくろう』と伝えるだけでは、別の矛盾を引き受けるよう求めているにすぎない」
4.一時停止を強制すること：
「強制された静止にしてはならない」とペイジは言う。「義務的な瞑想はすべての人に合うわけではなく、意味ある実践を単なるコンプライアンス上の作業に落とし込んでしまう可能性がある」
5.一時停止の優先順位を低くすること：
「仕事が厳しくなった途端に消えてしまうような一時停止を設計してはならない」とペイジは強調する。「内省の時間がいつも最初にキャンセルされるなら、従業員はそれが本当の仕事とは見なされていなかったのだとすぐに学ぶ」
実践的な出発点としては、会議や通知のない時間帯を守ること、重要な対話のあいだに移行時間を設けること、内省を任意のものとして扱うのではなく、プロジェクトサイクルに組み込むことなどがある。
「それはまた、優先順位を明確にし、価値の低い仕事をやめることも意味する」とペイジは言う。「すべてのタスクが緊急のままで、何も取り除かれないなら、人々は余白をつくることができない」
働き方としての一時停止
生産性をアウトプットだけで定義することは持続可能ではない。AIがその基準を動かし続けている今は、なおさらである。「AIはすでに、人間がかなわないスピードで情報を処理し、初稿を作成し、応答できる」とペイジは指摘する。「もし人間の生産性を主にスピードと量で定義するのであれば、テクノロジーが最も得意とする領域でわざわざ競争を挑んでいることになる」
だからこそ、適応力、批判的思考、コミュニケーション、問題解決といった人間のスキルの価値が高まっている。「こうした能力には余白が必要である。気づき、関係を築き、問い、選択するための十分な余地を持つ、異なる注意のモードが必要なのだ」とペイジ博士は言う。
「時には、個人、チーム、組織ができる最も生産的なことは、進むべき道をより明確に見極めるために十分な時間、ペースを落とすこと、あるいは立ち止まることである」
