従来型の生産性に「一時停止」を押す
「刺激と反応のあいだには空間がある。その空間に、反応を選ぶ私たちの力がある。私たちの反応の中に、成長と自由がある」
ヴィクトール・フランクル（Viktor Frankl）のものとされるこの言葉は、私たちの現在の経験と深く関係している。「しかし、その空間を見つけ、そこにとどまる能力は、現代社会ではより難しくなっている」とペイジは論じる。「私たちは、その空間をつくることに、はるかに意図的でなければならない。自分の最初の反応に気づきながら、それに自動的に従わないことを可能にするのが、意図的な一時停止である。別の解釈を考え、よりよい問いを投げかけ、感情的反応を調整し、あるいは何かが即答を必要としないと判断できる」
したがって一時停止とは、思考や努力を止めることではない。むしろペイジが「注意のマインドフルな調整」と呼ぶものであり、自分の注意がどこにあるのかを知り、それがどこに向かうべきかを決め、さまよったときに引き戻すことだと定義する。「これは、私たちが陥りがちな緊張した注意の向け方ではなく、よりリラックスした形の注意の向け方だ」と彼女は言う。
チームのレベルでは、こうした意図的な一時停止が、傾聴、学習、意味づけの余地を生むとペイジは言う。「組織のレベルでは、全員が速く動きすぎるあまり、見落としているものに気づけないときに起こる高くつくミスを防ぐことができる」
もちろん、やるべきことが多く、成果を出さなければというプレッシャーを感じているときに、ペースを落とし、一時停止することは直感に反するように感じられると彼女は指摘する。「しかし、それこそが良い判断と持続可能な生産性を可能にすることが多い」
一時停止を誤らないために
一時停止を働き方に組み込むには、リーダーは単に施策をつくるだけでは不十分だ。自らが手本を示す必要がある。
「文化は、ウェルビーイング方針に何が書かれているかではなく、リーダーが何を評価し、守り、許容するかによって形づくられる」とペイジは言う。「リーダーはしばしば、何かを加えることでパフォーマンスを改善しようとする。別の施策、システム、会議、期待である。しかし、より良い仕事を生み出す最も速い方法の1つは、減らすことだ」
一時停止を仕事の戦略として導入する前に、リーダーは以下の5つのよくある過ちを理解し、避けなければならない。
