デニス・P・カルバート氏は、エネルギーと環境課題に対する技術を商業化するクリーンテック企業BioLargoのCEOである。
イノベーション分野の同業者の皆さんへ：自社の価値提案を見直してほしい。それは利益率を守るために設計されているのか、それとも革命を起こすために設計されているのか。
クリーンテック業界では、もはや「より優れたネズミ捕り」だけでは不十分だ。現在の気候変動対策における参入障壁は天文学的である。AI（人工知能）は電力需要を「飽くことなく」押し上げており、一部の炭素削減義務は厳格化し、多くの報告によれば、再生可能エネルギーへの移行は加速している。
英エコノミスト誌は最近、グリッド規模のバッテリーを「クリーンエネルギーの次の1兆ドル規模ビジネス」と呼んだ。しかし、この「ゴールドラッシュ」にもかかわらず、多くの優れたイノベーションは、研究室と市場の間にある「死の谷」で枯れてしまう。
なぜか。規模拡大への障壁が極めて高いからだ。グローバル市場でハイテク製造を開発するために必要な資本は非常に膨大で、優れたアイデアが生まれる前に潰してしまう可能性がある。AIチップ製造用のツールは1台あたり約4億ドルのコストがかかり、工場建設には約100億ドルの投資が必要となる。
クリーンテック企業のCEOとして、また米商務省のイノベーション技術推進に関するアドバイザーとして、私は何年もかけて、なぜ一部の技術は停滞し、他の技術は急成長するのかを研究してきた。そして気づいたのは、急速でグローバルな普及の秘訣は、ハードウェアのスペックだけではなく、ビジネスモデルの寛大さと、適切なタイミングで適切な場所にいることだということだ。
パートナーが並外れた価値を受け取りながら、自社もROI（投資収益率）を達成できるモデルを構築できれば、成長への摩擦を取り除くことができる。
テーブルに着く全員にとって報酬を十分に大きくすれば、パートナーにとって「イエス」は最も簡単な言葉になる。
イノベーション起業家の仲間たちへの私のアドバイスはシンプルだ。受け取る以上に与えよ。
「イージーイエス」哲学
多くの企業は自社の技術を囲い込もうとし、知的財産を必死に握りしめ、あらゆる収益の大部分を要求する。その代わりに、リーダーは発想を転換すべきだ。こう問うのだ。パートナーが非常に価値ある報酬を得られる取引をどう構築すれば、彼らが喜んでこのビジネスを構築する手助けをしてくれるだろうか。
富を共有することで急速な普及を促進するよう、ビジネスモデルをどう設計できるか考えてほしい。例えば、私の会社では、答えはバッテリーの販売をやめ、バッテリー工場の販売を始めることだった。私たちは手数料を得て工場を建設し、建設段階で収益を計上できる。その後、少数株主として参加し、ライセンスのロイヤルティを徴収する。
これは従来の保護的な技術移転モデルからの逸脱であるため、一部の人には「うますぎる話」に見える。しかし、株式とキャッシュフローの大部分をパートナーに残すことで、彼らを技術の成功を積極的に推進する支持者に変えるのだ。
大手パートナーを追いかける前に、企業は自社の強みと限界の両方を正直に特定すべきだ。多くの場合、小規模なイノベーターはすでに最も構築が困難な要素を持っている。それは、実際の市場問題を解決する技術だ。彼らにしばしば欠けているのは、単独で大型契約を獲得するために必要な規模、インフラ、資本、サービスネットワーク、評判である。
パートナーがイエスと言いやすくするには、摩擦を減らし、利益を増やすことに焦点を当てる。つまり、概念実証を示し、初期顧客の採用を確保し、規制上のハードルを乗り越え、信頼できる技術的専門知識を構築し、すでに市場需要が待機していることを示すことだ。成功する企業は、交渉の会話を「パートナーが何を達成するのを手助けできるか」を中心に組み立てる。
良い第一歩は、双方がテーブルにもたらす資産をマッピングし、それらの能力が重複する場所や成長を加速させる場所を特定することだ。私が気づいたのは、最も成功するパートナーシップは、協力の利益が単独で進む場合のコストを上回るほど価値提案が明確な場合に起こるということだ。
サプライチェーンの罠を解決する
製品が問題のあるサプライチェーンに依存している場合、イノベーションを「イージーイエス」にすることはできない。
リーダーがサプライチェーン問題に対処する際に犯す最大の過ちの1つは、それらを規模の問題ではなく、純粋に調達の問題として扱うことだ。
経営幹部が最初に問うべき質問は次のとおりだ。購買力を得るのに十分な市場需要があるか。サプライヤーは私たちを長期的な戦略顧客と見ているのか、それとも小規模な取引先と見ているのか。そして、経済性が有利に働き始める数量に到達するのを妨げている障壁は何か。
現実には、サプライチェーンは規模に報いる。企業が臨界質量に達すると、多くの場合、価格が改善し、条件が改善し、サプライヤーがビジネスを獲得するために競争し始める。
成功するオペレーターが学ぶべき教訓は、強力なサプライチェーン関係は、企業が大きくなるずっと前に構築されることが多いということだ。場合によっては、サプライヤーの能力に直接投資したり、リスクを共有したり、双方が将来の成長から利益を得るパートナーシップを構築したりすることを意味する。サプライチェーンの課題を最もうまく乗り越える企業は、短期的な購買を超えて考え、代わりに長期的な戦略的連携の構築に焦点を当てる企業である傾向がある。
サプライチェーンの障壁を打破することで、パートナーに製品以上のものを提供できる。独立性を提供するのだ。関税と地政学的不安定性の時代において、材料を100%国内調達できる能力は、大きな競争優位性となり得る。これにより、パートナーは新しい人材を雇用し、地方、州、連邦の税額控除とインセンティブを獲得できる。
触媒としての検証
寛大なモデルがあっても、信頼は究極の通貨である。第三者による検証は、パズルの最後のピースとなり得る。例えば、私たちが独立した技術評価を受けた後、10の新工場について覚書を締結することができた。
投資家と戦略的パートナーは皆、他の誰かがすでに技術やビジネスモデルを圧力テストした証拠を求めている。リーダーは、独立した評価、パイロットプログラム、規制当局の承認、初期の商業的成功をできるだけ早く優先すべきだ。
次のステップは、その検証を活用する方法を学ぶことだ。あまりにも多くの企業が、成功したパイロットや業界の評価をビジネス開発ツールではなく、マーケティングの瞬間として扱っている。その信頼性を使って、より大規模なパートナーシップの会話を開き、資金調達の機会を改善し、サプライヤーとの関係を強化すべきだ。
他者に力を与え、受け取る以上に与えることで、リーダーは企業と業界の両方を拡大できる。
