グスタボ・ラゼッティ氏は、優秀な人々が本音を言わなくなる会議室の中で、キャリアを積んできた。シカゴを拠点とするコンサルティング会社Fearless Cultureの創業者兼CEOである同氏は、グーグル、セールスフォース、コカ・コーラといった企業のチームが協働の方法を再設計する支援を行ってきた。同氏の実践は、組織の機能不全の大半は戦略や人材ではなく、チームが避けている対話に起因するという信念に基づいている。同氏の新著『Forward Talk: The Bold New Method for Getting Teams Unstuck』は、チームの話し方、あるいは話すことを拒む姿勢が、パフォーマンスを予測する最も信頼できる指標であると主張している。
ラゼッティ氏の公式は、一見シンプルだ。フォワード・トーク（前向きな対話）とは、真の問題に取り組むことと、未来に焦点を当てることの合計である。多くのリーダーは、この方程式の片方は得意だが、もう片方はほとんどできないと同氏は主張する。何が間違っているかは指摘できても、それを蒸し返すことをやめられない者もいる。ビジョンは描けても、何が壊れているかを決して指摘しない者もいる。最近のインタビューで同氏は、欠けているスキルは一般的な意味でのコミュニケーションではなく、多くのリーダーが訓練によって失ってしまった、好奇心と説明責任を組み合わせた特定の規律であると述べた。
この非対称性は早い段階で現れる。「フォワード・トークには、好奇心と説明責任の組み合わせが必要です」と同氏は語った。「多くのリーダーは説明責任だけに焦点を当て、過去に囚われてしまいます。彼らは問題を修正または排除すべきものと見なします。それはしばしば非難につながります。問題が処理されたことを示すために、誰かが犠牲にならなければならないのです。他のリーダーはシステムに焦点を当てます。彼らはより好奇心旺盛です。しかし、説明責任のない好奇心は、人々を責任から解放してしまう可能性があります」。同氏の処方箋は次の通りだ。「フォワード・トークには両方が必要です。好奇心はチームが根本を理解するのを助けます。説明責任は人々が学ぶことを保証し、問題が再発しないようにします」
チームが避けている対話のコストを、ラゼッティ氏は「会話の負債」と呼ぶ。「会話の負債とは、私たちが避けている対話と、取り組まない問題のコストです」と同氏は述べた。「それらの問題は消えません。時間とともに悪化します。金融債務と同じように、積み重なってストレスを増大させます。小さな懸念が大きな対立になります。曖昧な決定が混乱になります。無視した緊張が恨みになります」。その兆候は認識可能だと同氏は言う。「沈黙は1つのサインです。もう1つは、人々が何かを言う前に上司や互いを見る時です。まるで許可や承認が必要であるかのように。素早い合意も警告サインです。人々が決定にコミットするからではなく、ただ先に進むために『はい』と言う時です」
そうした会議の多くは、同氏が「コラボレーション劇場」と呼ぶものの実践だと言う。「最も明確なサインは、会議後に誰も2つのシンプルな質問に答えられないことです。『誰がこの決定を所有しているのか？』と『いつ解決されるのか？』です。これらの答えが曖昧なら、あなたはコラボレーション劇場を見ています。もう1つのパターンは、人々が『私たち』という言葉の後ろに隠れる時です。『私たちがそれを処理します』は協力的に聞こえますが、通常は誰もやらないことを意味します。全員が関与しているため真の所有権がありませんが、誰も説明責任を負いません」
リーダーの役割は変わらなければならないとラゼッティ氏は述べた。「リーダーはチームの集合知をキュレートする必要があります」と同氏は語った。「リーダーの役割は、正しいことや全ての答えを持つことではなく、ビジネスにとって最良の解決策を見つけることです。優れたリーダーはアイデアのキュレーターです。彼らは可能性を見出します。有望なアイデアを保護して成長を助けますが、時間の無駄になるものは排除します。フォワード・トーク文化では、リーダーは議論に勝ちたいとは思いません」
チームがフォワード・トークをやめた最初の兆候は、逆説的だが、平和である。「無関心はエネルギーの欠如として現れます。一致しているように見えるものは、単なる服従です」と同氏は述べた。「人々は自分が同意していることについて質問しません。アイデアに異議を唱えたり、前提をテストしたりしません。ただ受け入れて先に進みます。健全な合意には摩擦が必要です。人々はトレードオフを理解し、難しい質問をし、それでも前進することを選択します」
より深い診断は、同氏が「無意味性のパラドックス」と呼ぶものだ。人々が沈黙するのは恐怖からではなく、声を上げても意味がないと信じているからだ。その治療法は手続き的である。「最初の修正は簡単です。すでに提起された問題についてループを閉じることです」と同氏は述べた。「点と点をつなぐのです。『あなたはこれを提起しました。私たちは次のように異なる行動をとっています』。または、『あなたはこれを提起しましたが、Xのために方向を変えていません』。人々は沈黙よりも、自分の意見が却下された（そしてその理由）ことを聞きたいのです。それは声を上げることが重要であることを証明します。考えを変える意思がないなら、意見を求めるのをやめてください。偽の参加は参加しないことよりも悪いです。ほとんどの従業員エンゲージメント調査は何も変えません。ただ人々をより速く無関心にするよう訓練するだけです」
リーダーが意見を求めながらそれを望んでいない時に送る兆候は、痛々しいほど平凡だ。「リーダーは決定が下された後にフィードバックを求めます。決定に異議を唱える最初の人を遮ります。最も速く同意する人に報酬を与えます。『興味深い指摘ですね』と言って、決してそれに戻りません。そして『はい、でも』があります。それは承認のように聞こえますが、通常は受動攻撃的な『いいえ』です」
異論を引き出すことは技術である。「『誰が反対しますか？』と尋ねないでください。それは誰かの額に標的を置くことになります」と同氏は述べた。「代わりに、グループの内省を促す質問をしてください。『私たちに反対する人は何と言うでしょうか？』『私たちは何を見逃していますか？』『私たちはどこで合意しすぎていますか？』話す前に数分間書く時間を与えてください。最も声の大きい人が最初に現実を形作るべきではありません」
根付いたチームの習慣でさえ再設計できるが、言い換えだけでは不可能だ。ラゼッティ氏は、「これは誰のせいですか？」を「私たちのシステムの何がこれを起こすことを許したのですか？」に置き換えることを学んだ医療チームを引用する。より良い言葉遣い以上のものが必要だ。質問をめぐる報酬を変えることが必要だと同氏は述べた。「『これは誰のせいですか？』は、人々に素早い悪役を与えるため魅力的です。非難は砂糖のラッシュです。エネルギーを与えるように感じますが、システムを完全に壊れたままにします」。戦術的な動きは、「私たちのシステムの何が、人々がそのように行動することを奨励したのですか？私たちの締め切りやインセンティブは、静かに人々に手抜きを奨励していませんか？」と尋ねることだ。
ラゼッティ氏の最も鋭い言葉は、まだ準備ができていると感じるのを待っているリーダーに向けられた。難しい対話についての最大の神話は、「完璧な条件が必要である」というものだと同氏は述べた。「難しい対話はしばしばうまくいかないからです。しかし、そうではありません。人々はしばしば適切なタイミングや、チームが十分に安全だと感じるかどうかを待ちます。その間、会話の負債は積み重なり続けます。彼らはその対話を避け続け、それが関係を損なう可能性があることを心配します。しかし、研究は逆を示しています。厳しい対話の後、信頼と協力は通常、低下するのではなく上昇します。フォワード・トークは理想的な条件についてではありません。不完全な条件を乗り越えることです。対話はおそらく気まずいでしょう。それは何か本物がついに起こっているサインです」
『Forward Talk』の累積的な主張は、チームができる最も高価なことは合意し続けることだというものだ。真の問題が語られないまま長くなるほど、より多くの利息が発生する。そして、リーダーが避けた対話のコストは、彼らが恐れていた対話のコストを上回る。
ラゼッティ氏の賭けは、リーダーが突然より自信を持つようになったり、より感情的に流暢になったりすることではない。彼らが利息を払うことに疲れることだ。そうするリーダーは、同氏の語るところによれば、自分たちが恐れていた対話は、チームを壊すものではないことを発見するだろう。延期し続けている対話こそが、チームを壊すのだ。
