リーダーたちは、人材定着を後回しにする傾向が強まっている。組織文化の問題には後で取り組めばよいという危険な思い込みがある。しかし、職場文化の戦略家として、私たちは待つことが静かにチームを沈めていく下向きの圧力を生み出すことを知っている。
私は最近、インクルーシブ・リーダーシップの専門家であり、ウェイメーカーズ・チェンジ・グループの創設者であるタラ・ジェイ・フランク氏と対談した。彼女の新著『You Are Before the World: Lessons on Doing Good Without Being Undone』は、公平性、心理的安全性、組織パフォーマンスの維持に苦心するリーダーたちに、時宜を得たフレームワークを提供している。
私たちの対話から、組織が深刻な文化的転換の瀬戸際にあることが明らかになった。人材定着を守りたいのであれば、ビジネスの進化と並行して、人材への深く意図的な投資を行わなければならない。
以下は、すべての経営幹部が労働力を維持するために理解すべき3つの重要なテーマである。
1. 差し迫った「カルチャー・デプレッション」への対処
多くの組織が、市場や政治の不確実性に反応して、短期的な効率性を推進するために業務モデルを積極的に変革している。しかし、従業員体験の優先順位を下げることは、労働力に対する目に見えない複合的な負担を生み出す。リーダーシップの注意が完全に収益指標に移ると、従業員は過小評価され、疎外されていると感じるようになる。
フランク氏は、このマクロ環境的な負担が企業を臨界点に押しやっており、6カ月から1年以内に事業生産性と人材定着を深刻に混乱させると警告している。
「私がカルチャー・デプレッション（組織文化の衰退）と呼び始めているものの瀬戸際にある組織がある。人々は自分たちの重要性が低下していると感じ始め、過重労働だと感じ始め、過小評価されていると感じ、マクロ環境で起きていることに圧倒されていると感じている」
2. 人材はシステムよりも重要である
アライシップ（支援者としての行動）はパラドックスである。個人が立ち上がって状況を救うことでもなければ、すべてがシステム的なプロセス更新でもない。アライシップには構造的な説明責任が必要である。組織がマネージャーに個人的なガイドラインのみに従ってリーダーシップを発揮させると、従業員体験は非常に断片化される。この不一致は必然的に不適切な行動を常態化させ、有害性の温床を生み出す。
公平な職場を構築するには、リーダーシップの行動とインクルージョンの基準を明確に運用化し、監視し、すべての部門で実施しなければならない。
「インクルーシブ・リーダーシップを標準化し、それを監視し、あなたの価値観と基準を守ることに対して人々に説明責任を持たせなければならない。それがなければ、誰もが自分自身の価値観と基準に従ってリーダーシップを発揮することになり、すべてが解釈次第になる。そうすると、有害性の温床を作り出すことになる」
3. 厳選されたエネルギーと明確な境界線を持ってリードする
インクルーシブな職場文化を構築する仕事は、感情的に負担が大きい。リーダーや支援者は、すべてのシステム的・対人的問題を即座に解決しようとして、しばしば自分を限界まで追い込む。フランク氏は、解放的な職業的転換を強調している。それは、まだ受け入れる準備ができていない、あるいは実装するのに十分な情報を持っていない環境で解決策を強制することを拒否することで、創造的・感情的な帯域幅を守ることである。
確固たる境界線を確立し、構造化されたルーティンに依存することで、リーダーはエネルギーを維持し、チームのためにより効果的に現れることができる。
- 「私は、私の準備ができていないもののために準備することをやめた。私の準備ができていないもののために準備するたびに、つまり十分な情報や文脈がなかったり、適切な人物がまだいなかったりする状態でシナリオを作成すると、それは災難だった。彼らは本質的に、Aは興味深い、Bは興味深い、Cは興味深いが、本当に欲しいのはDだと言う。私はその時間を無駄にした。エネルギーを無駄にし、創造性を無駄にして、私の準備ができていないもののために準備していた」
システム的な思い込みを超えて
歴史的に、ダイバーシティとインクルージョンの取り組みは、広範な仮定に基づいて運営されてきた。今日の職場文化を守るために、リーダーは財務データに適用されるのと同じ分析的厳密さで人間の経験を扱わなければならない。
正確なデータと診断を活用することで、組織は文化が断裂している正確な場所を特定できる。それは頻繁に、黒人女性、障害を持つ従業員、LGBTQ+の専門家の間で起きている。これらの特定のグループに対する深いシステム的な傷を修復することは、最終的に企業構造全体を修復し、強化する。
実行可能な結論
組織的な摩擦に対処するために、年次エンゲージメント調査を待ってはならない。短期的に的を絞った従業員体験のパルスチェックを実施し、最も脆弱な人材セグメントを疎外している特定の業務上の接点を特定せよ。そのデータを使用して、リーダーシップの行動を調整し、説明責任の指標を標準化し、人材を主要な投資として扱う職場文化を構築せよ。
