研究者が使命に不可欠と指摘する数多くのリーダーシップスキルの中で、共感力は最も高い評価を受け続けている。研究によれば、共感力のあるリーダーを持つ従業員は、そうでない従業員と比較して、イノベーションとエンゲージメントの割合が劇的に高いと報告されている。とはいえ、効果的なリーダーシップにとって共感の重要性がいかに広く認識されていようとも、共感に対する私たちの狭い理解が、ほとんどのリーダーがその影響を完全に実現することを妨げている。
私たちの多くが無批判に抱いている共感のバージョンがある。それは次のようなものだ。私たちは、自分が扱われたいように人々を扱うべきである。それは正しいと感じられるだろうか。寛大に感じられる。思いやりがあると感じられる。しかし、よく見てみると、それは何よりも投影に近い──わずかに異なる自分自身のバージョンの想像に奉仕するものだ。しかし、マイケル・ベンチュラ氏のような共感研究者によれば、共感の真の力は、自己を中心に置くことではなく、自己を減らすことにある。むしろ、自分自身を減らし、意図的に他者の視点のための余地を作る能力なのだ。
この区別は、見かけ以上に重要である。共感を自己認識的な視点取得として考えるとき、私たちが世界を見るレンズが現実の唯一の提示ではないことに気づく。柔軟な配慮のように見えるものに対して、共感はビジネスのインプットであることが判明する。そこで私たちは、キャサリン・ペトラリア氏──フィンテック企業Kabbageの共同創業者で、アメリカン・エキスプレスに買収される前に約600人の従業員規模まで成長させた人物──をFROM THE CULTUREポッドキャストの最新エピソードに招き、組織内で負荷を支える際に共感が実際にどのようなものかを検証した。
文献によれば、共感に関する私たちの課題は、内向きのフレーミングだけでなく、共感が多面的であることにも起因する。実際、共感には3つの形態がある。身体的共感──誰かがドアに手を挟んだときの自動的な身震い。情動的共感──黄金律、つまり自分がしてほしいように他者にせよという、私たちの広く浸透した共感の理解。そして認知的共感──ひねりを加えた黄金律、つまり他者がしてほしいように他者にせよ。この違いがすべてである。情動的共感は、私たちが望むことに基づいて行動することを促す。認知的共感は、他者が必要とするものを与えるために、私たちが望むものを否定することを要求する。それはより困難で、あまり心地よくない形態の共感である。なぜなら、それは方程式から自分自身を引き算し、人々が世界をどのように解釈するかに基づいて彼らが必要とするものを理解することから始まるからだ。
ペトラリア氏の認知的共感を実践する傾向は、年上のきょうだいであったことに遡ると彼女は言う──弟と妹より11歳と12歳年上だった。彼女は、周囲の人々が困っているときに気づくことを当然とする家庭で育ち、さらに重要なことに、それについて何かをすることが当然だった。気づいて現れるという彼女の指針は、ほぼ完全に伝統的なデータに基づいて構築された企業の仕組みに現れた。Kabbageは、サービスが行き届いていない中小企業オーナーを救済する使命として始まったわけではない。ロマンチックではなく、APIから始まった。ペトラリア氏の仕事に対する理解を変えたのは、手紙──実際の紙の手紙──だった。顧客からの、製品が事業を維持するだけでなく成長させるのにも役立ったという内容の手紙だ。データは手段だった。親密さこそが最も重要だった。
これは、データが豊富な組織のほとんどが間違える緊張関係であり、ペトラリア氏が強調するものだ。情報と親密さの違いである。私たちは、一緒に働き、販売する相手について、これまで以上に多くの情報を持っている──どこの学校に行ったか、誰を知っているか、何をクリックしたか。それでも、彼らを実際に理解する能力はほとんど向上していない。なぜなら、私たちは0と1を人物と取り違え続けているからだ。両者を区別することがすべての違いを生む。
これは、ペトラリア氏がKabbageで採用プロセスを構築した方法に表れている。2020年までに、同社には約600人の従業員がおり、彼女は全員と個人的に面接を行った──オファーに至らなかった面接を数えれば、おそらく1500回の会話だ。コードが書けるかどうかを評価するためではない。彼女自身、コードを書けないと明るく言うだろう。だから、それに何の意味があるだろうか。代わりに、彼女は候補者が自己認識を持っているか、周囲の人々を気にかけているか、そして──言い換えれば──嫌な奴かどうかを見極めるために面接を行った。
これらの判断を下すために、ペトラリア氏は一連の型破りな質問を使用した。墓石に刻む一言は何か。他者があなたに帰するであろう3つの肯定的な資質と3つの否定的な資質を挙げよ。最後の質問は目的を持った罠である。「私はただ引き受けすぎてしまう、ノーと言えない」と答える候補者は、自分では気づかずに、自分自身を明確に見ることができないことを伝えている──そして、自分自身を明確に見ることができない人は、他の誰も見ることができない。
それが、すべてが依拠する地味な前提条件である。自分自身の視点を確実に読み取ることができるまで、他者の視点を取ることはできない。それなしでは、共感のように感じられるものは、より良いコートを着た投影に過ぎない。そして、ペトラリア氏によれば、Kabbageでは、それは通用しない。
ペトラリア氏の例について私が最も明確だと感じるのは、それが古い「ソフトスキル」のフレーミングをいかに徹底的に解消するかである。共感は、企業を運営する真の仕事の上に乗せる温かい飾りではない。彼女の語りでは、それはデータアーキテクチャ、採用基準、そして両方から成長した文化の下にある運営上の決定である。リーダーシップの孤独──「トップは孤独だ」という決まり文句──について尋ねたとき、彼女は前提を完全に拒否した。決して孤独ではなかったと彼女は言った。なぜなら、彼女はチームに頼り、問題を個人的に抱え込むのではなく、リーダーシップグループ全体の前に浮上させたからだ。彼女が構築したフラットで肩書きの少ない組織は、美的な好みではなかった。それは、理解は蓄積されるのではなく分散されるという信念の構造的表現だった。
共感は、私たちがお互いを見ることを助け、お互いにより良く協力できるようにする。それは私たちをつなぎ、共有されたアイデアの周りに組織化し、共有された労働に効果的に従事することを可能にする。しかし、私たちが共感と呼ぶこの「ソフトスキル」の最も難しい部分は、それが私たちに小さくなることを要求することだ。これはMBAの教室ではあまり教えられないことである。しかし、それはすべての中で最大の教訓の1つである。
キャサリン・ペトラリア氏との完全な会話は、FROM THE CULTUREの最新エピソードでこちらからご覧いただける。
