スティーブン・ソコラー氏は、Journeyの創業者兼CEOである。
企業はメンタルヘルスのリスクを発見するのが遅すぎることが多い。
従業員がケアを求める頃には、生産性の低下、欠勤、マネージャーへの負担、チームの混乱を通じて、人的・事業的コストが数カ月にわたって積み重なっている可能性がある。
数十年にわたり、雇用主は職場のメンタルヘルスを支援するために従業員支援プログラム（EAP）に依存してきた。これらのプログラムは、従業員にカウンセリングへの貴重なアクセスを提供し、誰かが助けを必要とするときに介入できる。しかし、支援が誰かが手を挙げた後にのみ始まるのであれば、それは遅すぎると私は考える。
私は雇用主との仕事の中で、支援の遅れがもたらす結果を日々目にしている。あまりにも頻繁に、企業は心から従業員を支援したいと考えているが、彼らが依存するシステムは、誰かがすでに助けを求めるほど苦しんでいる後にのみ対応するように構築されている。
福利厚生担当者、人事チーム、経営幹部との会話の中で、私は一貫して同じ懸念を耳にする。彼らは、ストレス、燃え尽き症候群、メンタルヘルスの課題が従業員に影響を与えていることを知っているが、リスクを十分早期に把握したり、エスカレートする前に介入したりする方法を持っていないことが多い。職場のメンタルヘルスの次の章は、アクセスとタイミングの両方に焦点を当てる必要があると私は強く感じている。
アクセスという幻想
私の役割において、メンタルヘルス施策をどのように評価しているかについて多くの福利厚生担当者と話してきたが、彼らの答えはしばしば一貫している。ネットワークの規模、初回予約までの時間、セッション数、従業員1人当たりのコストである。
これらは有用な指標である。しかし、それらは依然としてアクセス指標である。
迅速な予約は役立つが、それは問題が特定された後のことである。大規模なネットワークは価値があるが、それは従業員がそれを利用する場合のみである。誰かが助けを求めた後にのみ作動するシステムは、従業員の相当な割合を見逃すリスクがある。特に、静かに苦しんでいる人、表面上は機能している人、自分が経験していることがケアを必要とするほど深刻かどうか確信が持てない人たちである。
メンタルヘルスの課題が一夜にして現れることはまれである。それらはストレス、不確実性、燃え尽き症候群、個人的または職業的な緊張を通じて徐々に蓄積される。従業員がケアを求める頃には、コストはすでに複合的に増大していることが多い。
歴史的に、メンタルヘルスは福利厚生として扱われてきた。他のプログラムと並んで提供され、主にコストとアクセスで評価されるものである。
しかし、メンタルヘルスと事業パフォーマンスの関連性が明確になるにつれ、その枠組みは崩れ始めている。
企業が財務リスクや業務パフォーマンスを管理するシステムに投資するのと同様に、人的リスクを管理するシステム、つまり問題を早期に特定し、目に見える破綻が起こる前に下流への影響を防ぐシステムが、ますます必要になるだろう。
これが、低い利用率が主に設計上の問題として扱われるべき理由である。
深刻化するタイミングの問題
組織は前例のない変化の時期に入っている。AIと自動化の進歩が役割を再構築し、期待を高め、従業員全体に新たな不確実性をもたらしている。
一方、メンタルヘルスのリスクは従来のチャネルを通じて検出することがより困難になっている。ハイブリッドワークとリモートワークが標準となるにつれ、マネージャーはかつて持っていた非公式な可視性、例えば廊下での様子の把握や同僚の調子が悪そうに見えるときに気づく能力を失った。
従来のEAPは、目に見える、同じ場所にいる、自己申告する可能性が高い従業員のために構築された。
この環境において、従業員が助けを求めるのを待つシステムは、現実とますます乖離している。企業が必要としているのは、リスクのより早期の認識である。
予防的メンタルヘルス・インフラ
これらの変化をよりうまく乗り切るために、企業はアプローチを更新し、予防により重点を置くことができる。
従業員が手を挙げるのを待つのではなく、組織は予防的メンタルヘルス・インフラに取り組み、問題が臨床的または組織的な問題にエスカレートする前に、より早期に個人を特定し支援することができる。
高いレベルで見ると、組織が従業員のメンタルヘルスについてより積極的になるために異なる方法で実行できることが4つある。
1. リスクを早期に特定する
エンゲージメント、行動、感情、文脈のパターンを分析する。これにより、リーダーは従来のチャネルを通じて目に見えるようになる前に、リスクがどこで蓄積しているかをより明確に把握できる。
2. エスカレーション前に介入する
危機を待つのではなく、タイムリーなアウトリーチ、パーソナライズされたリソース、関連性のあるガイダンスを通じて積極的に介入を始める。
3. 日常業務に支援を組み込む
従業員が別のシステムを探し出すことに依存するのではなく、実際に仕事が行われるツールや瞬間に支援を統合する。
4. 本当に重要なことを測定する
利用率とアクセスから焦点を移す。代わりに、次のような質問をする。リスクのある従業員の割合は？早期に特定される割合は？エスカレーション前に支援される割合は？より早期に介入することで回避されるコストは？
これが雇用主にとって意味すること
ビジネスリーダーにとって、最初のステップは、現在のメンタルヘルス戦略が真に予防的であるか、それとも単により速く反応しているだけかを問うことである。
有用な質問には次のようなものがある。従業員が危機的状況に達する前にリスクを特定しているか？従業員は臨床的ケアが必要になる前にどこに行けばよいか知っているか？マネージャーは臨床医のように行動することを期待されることなく、緊張の初期兆候を認識する準備ができているか？アウトカムと早期介入を測定しているか、それとも主に利用率とアクセスを追跡しているか？プログラムは仕事の流れに組み込まれているか、それとも従業員が自分で支援を見つける必要があるか？
雇用主の目標は、支援をより早期に見つけやすく、信頼しやすく、利用しやすくするシステムを構築することである。より予防的なアプローチは、教育、マネージャーの能力強化、積極的なアウトリーチ、明確なケアへの経路、強力なプライバシー保護、そして何人が福利厚生を利用したかを超えて、組織が実際にリスクが拡大する前に削減しているかどうかを見る測定を組み合わせるべきである。
メンタルヘルスに対してより積極的なアプローチを取る企業は、マネージャーを支援し、隠れたコストを削減し、変化の時期により強靭な従業員を構築するためのより良い立場にあるだろう。
職場のメンタルヘルスをめぐる議論は進化している。問題は今や、組織がどれだけ効果的に早期から介入し、変化をもたらせるかだ。
