ブリトン・ブロック氏、グローバル人材獲得戦略担当副社長兼採用責任者、Navy Federal Credit Union
経営幹部チームは、掲げる価値観と実際の行動が乖離したときに機能不全に陥る。
多くの経営幹部チームは一致を演出する。取締役会の前では迅速に動き、投資家に対しては規律ある説明を維持し、業務上の成果を出す。しかし同じシステムの内部では、信頼は脆弱で、異論は濾過され、リーダーたちは結束を実践するのではなく、結束のシグナルを送る方法を学んでいる可能性がある。関係性の健全性が損なわれていても、パフォーマンスは目に見える形で維持され得る。
言葉と行動の間のギャップ
ピーター・センゲ氏は1990年の著作『最強組織の法則：新時代のチームワークとは何か』において、組織学習をシステム的な規律として位置づけている。それは前提を表面化し、パターンを認識し、集団的に適応する能力である。経営幹部チームにとってこれが重要なのは、機能不全が目に見える崩壊として始まることはめったにないからだ。むしろ、誰もが内心で観察していることを言えない状態として始まることが多い。
私の経験では、ほとんどの組織はリーダーシップへの投資を怠っているわけではない。オフサイト、アセスメント、コーチング、価値観に関する取り組み、チーム効果性向上の施策などを実施している。しかしこれらの取り組みは、リーダーシップの語彙を洗練させる一方で、リーダーシップシステムの根底にある習慣には手をつけないままにすることがある。チームは協働について流暢に語りながら、回避、評判管理、非公式な同盟関係を通じて統治することができる。問題は、リーダーシップの言葉とリーダーシップの行動の間のギャップである。
エイミー・エドモンドソン氏の2018年の著書『恐れのない組織』は、心理的安全性を、人々が屈辱や罰を恐れることなく発言し、アイデアを提供し、決定に疑問を呈し、リスクを表面化できる条件として定義しているため有用である。経営幹部レベルでは、リスクはしばしば社会的・政治的なものである。影響力、アクセス、支援、信頼性、評判などだ。率直さに隠れたペナルティが伴う場合、リーダーたちは地位を守ることを学ぶ。彼らは直接的な挑戦よりも計算された発言を、共有された議論よりも私的な脇での会話を、真の関与よりも手続き上の合意を選ぶ。
見せかけの一致とは、未解決の緊張を覆い隠す、規律正しい団結の外観である。リーダーたちは会議室で頷き、公式の説明を洗練させ、機能的な縄張りを守り続ける。彼らは脆弱性、説明責任、企業的思考の言葉を知っているが、その行動は依然として自己防衛に支配されている。チームが一致しているように見えるのは、外見を管理することに長けているからだ。
経営幹部レベルの機能不全の根源
この区別が重要なのは、経営幹部の機能不全がしばしば誤診されるからである。多くの機能不全に陥ったリーダーシップチームは、非常に有能な人々で構成されている。パトリック・レンシオーニ氏の2002年の著書『あなたのチームは、機能してますか？』は、チームが効果的になるために、対立に関与し、コミットし、互いに説明責任を果たし、集団的な結果に集中するのに十分な信頼を構築する方法を探求しているため有用である。信頼がなければ、残りのオペレーティングシステムは見せかけのものになる。
クリス・アージリス氏は、1991年のハーバード・ビジネス・レビューの論文「優秀な人々に学習方法を教える」（購読が必要）において、この問題のより深いバージョンを特定した。アージリス氏は、人々が支持する理論と実際に使用する理論を区別した。上級レベルでは、このギャップが制度化される可能性がある。リーダーシップチームは協働を支持しながら縄張り的な権限を維持し、説明責任を支持しながら不均一な基準を容認することがある。チームが上級であればあるほど、この不一致のコストは高くなる。なぜなら、象徴的な行動は組織全体に素早く伝わるからだ。
従業員は、経営幹部の会議室の質を経験するために、その部屋へのアクセスを必要としない。彼らは、遅延した決定、一貫性のない優先事項、変化するメッセージ、不明確な所有権、部門横断的な摩擦を通じてそれを感じる。トップで信頼が低下すると、曖昧さが下に広がる。チームは、シグナルを解釈し、リソースを守り、未解決のリーダーシップの緊張を回避して交渉することに、より多くの時間を費やす。組織は、より遅い意思決定、より弱いイノベーション、希薄化した説明責任、文化的疲労というコストを吸収する。
最も厳しい真実は、ほとんどのリーダーがこれらの状況を意図的に作り出しているわけではないということだ。彼らはしばしば、企業を守り、関係を維持し、評判リスクを管理し、仕事を前に進めようとしている。しかし善意は、一貫性のない行動を中和しない。経営幹部システムでは、回避は外交のように見え、情報の保留は慎重さのように見え、政治的慎重さは成熟のように見える可能性がある。時間の経過とともに、これらの習慣は正常化され、チームは低い対立を健全性と誤解する。
健全な経営幹部チームの構築
ロナルド・ハイフェッツ氏とマーティ・リンスキー氏の2002年の著書『最前線のリーダーシップ』は、このパターンを中断することがなぜこれほど困難なのかを説明するのに役立つ。適応的リーダーシップは、人々が均衡を乱し、不快な真実を表面化し、学習が起こるのに十分な長さの生産的な緊張を維持することを要求する。その仕事にはリスクが伴う。システムに挑戦するリーダーは、好意、地位、保護を失う可能性がある。その結果、経営幹部チームは、熱を必要とする問題に取り組むよりも、対人関係の熱を減らすことに長けるようになる可能性がある。
健全な経営幹部チームは、破綻することなく意見を異にする能力によって定義される。彼らは、前提を問い、リソース配分に挑戦し、新たなリスクを指摘し、不均一な行動に立ち向かうことができ、議論を個人的な脅威に変えることはない。彼らは、対立が信頼の敵ではないことを理解している。管理されていない対立と隠された対立こそが敵なのだ。
前進への道は、行動の具体性である。経営幹部チームは、掲げる価値観と実際の慣行が乖離している場所を特定しなければならない。リーダーたちは率直さを望むと言いながら、挑戦を罰しているのはどこか。企業的思考を促進すると言いながら、機能的な自己防衛に報いているのはどこか。説明責任を求めながら、ピアツーピアのコーチングを避けているのはどこか。一致を主張しながら、裏チャネルの交渉が正式な決定に取って代わることを許しているのはどこか。
信頼は、リーダーがこれらのパターンを議論可能にし、それに付随する結果を変えるときに持続可能になる。率直さは沈黙よりも安全でなければならない。説明責任は影響力よりも均等に分配されなければならない。協働は、同僚性のパフォーマンスではなく、共有された所有権を意味しなければならない。心理的安全性と高い基準は、競合する価値ではなく、相互に強化する規律として扱われなければならない。
この仕事が特に困難なのは、経営幹部チームが文化的な気候を設定するからである。彼らが容認するものが指示になる。彼らが避けるものが前例になる。彼らが報いるものが真の運営モデルになる。トップでの実際の不一致を、どれだけの価値観の言葉も補償することはできない。
結論
経営幹部チームは、リーダーが信頼を信頼できるものにする方法で行動するときに健全になる。彼らは、異論が聞かれ、対立が解決され、コミットメントが私的な後退なしに共有されるときに一致する。
あなたのリーダーシップの有効性は、あなたが言うことと、あなたのチームが経験することの間のギャップを減らすことができるかどうかにかかっている。見せかけの一致は、一時的に結束の外観を維持することができる。しかし、組織が今必要とする信頼、率直さ、適応能力のレベルを生み出すことはできない。
