レクシー・クラークは、報酬インテリジェンスソリューションに特化したSaaS技術企業Payscaleの最高人事責任者である。
これを声に出して認めようとする人事部門のリーダーはおそらくいないだろう。しかし、過去20年間よりも過去5年間で我々の部門に戦略的な重要性が与えられたにもかかわらず、我々の大半はそれを無駄にしてしまった。
新型コロナウイルス感染症後、人事部門は突如として注目を集めるようになった。なぜなら、労働力に関する意思決定が取締役会レベルの議論となり、人材戦略が生き残りをかけた問題となったからだ。経営陣は我々の存在を単に容認していたのではなく、我々を必要としていた。しかし、マーサーの「2026年グローバル人材トレンド」調査によると、「人事チームが人的資本のリスクと機会について効果的に助言していると考えている経営幹部はわずか27％」だという。これは信頼性の問題であり、人事部門が自ら作り出したものだ。
我々は間違ったストーリーを持ち込み続けている。
会議室で注目を集めた後、ほとんどの人事部門のリーダーが犯した過ちは、自分たちの母国語で話し続けたことだ。離職率、採用期間、エンゲージメントスコアといった指標は重要だが、それらが単独で提示されると、症状を説明するだけに過ぎない。それらは、年間経常収益、総経常収益、ルール・オブ・40、あるいはノルマを持つポジションが90日間空席のままでいるコストといった、ビジネスを動かしている数字とは結びついていない。
人事部門がビジネス成果に結びつかない人材指標で埋め尽くされた資料を持ち込むとき、我々は戦略的であるのではなく、戦略を演じているだけだ。経営幹部は、何が重要かではなく、何が緊急かを教えてくれる組織データを必要としている。人事チームはその問題を助長し、その過程で信頼性を失っている。
解決策はシンプルだ。ビジネスについてもっと学ぶことだ。我々は、最高収益責任者がパイプラインについて語るように採用について語れるほど、会社の営業サイクルをよく知る必要がある。最高財務責任者が更新解約率を組み立てるように離職率を再構築し、人材データをCEOが取締役会に報告する指標に結びつける必要がある。
報酬は最も早い入り口だ。
信頼性のギャップを埋めたいなら、報酬から始めるべきだ。ほとんどの組織にとって、それは最大の営業費用だ。したがって、CFOはすでに数字を念頭に置いており、CEOはすでにその投資に対するリターンを得ているかどうかを尋ねている。それはまた、人事部門における最も定量化可能な活動でもある。市場の中央値で人々に報酬を支払っているか、そうでないかのどちらかだ。正当化できない賃金格差は存在するか、しないかのどちらかだ。それはほとんどの人事指標にはない二元的なものであり、より理解しやすい。信頼性があり、検証された報酬データを持ち込むことができれば、即座に注目を集める言語を話していることになる。
人材アナリティクスが症状を教えてくれる一方で、報酬データは原因を診断する方法だ。例えば、ある部門でトップパフォーマーの離職率が高い場合、それはマネジメント、企業文化、または報酬の問題である可能性がある。報酬データが混在していなければ、治療法を推測しているに過ぎない。その上、競争力のある報酬が実際に何であるかを知らなければ、トップパフォーマーに競争力のある報酬を与えることはできない。
しかし、その議論は、その下にあるデータがクリーンである場合にのみ成り立つ。信頼性のない報酬データは、報酬戦略を損ない、その上に構築したメリット増加の根拠と離職の物語を危うくする。人材アナリティクススタック全体は、その基盤となる報酬の信頼性と同程度にしか信頼できない。
同じ論理が賃金公平性にも当てはまる。性別、人種、勤続年数、レベル別の賃金パターンの分析は、人事部門が組織の健全性を読み取る方法の標準的な部分であるべきだ。なぜなら、賃金データに現れるギャップは、最終的に離職データに現れ、時には法的申し立てに現れるからだ。それに先んじることは、正しいことであると同時に、人事部門がリーダーシップの前で取ることができる最も防御可能な立場でもある。
AIは人事部門に信頼性を獲得するより大きな機会を提供する。
経営幹部と投資家は人材アナリティクスを優先しようとしているが、彼らの関心はより具体的になってきている。特に、彼らはAIが仕事をどのように変えているか、そしてその結果としてそれらの仕事がどれだけの価値があるかに興味を持っている。それは報酬アナリティクスを人事部門とビジネスインテリジェンスの優先事項にする。
人事部門のリーダーが次のような質問に答えられることが不可欠だ。
• AIはどの役割をより価値あるものにし、どの役割を時代遅れにしているか？
• 特定のスキルが一夜にして希少になったとき、報酬にとって何を意味するか？
• 人間と機械の協働を中心に仕事をどのように再設計するか？
• それは労働力の構築、評価、報酬の方法にとって何を意味するか？
報酬ベンチマーキング、スキルデータ、労働力計画を所有する部門は、AI人材戦略の自然な所有者だ。人事部門がこれらの質問に答えるためのデータと信頼性を持って現れなければ、財務部門またはコンサルティング会社が現れるだろう。
人事部門は新しい言語を学ぶ必要がある。
戦略的な人事部門のリーダーであることは、適切なデータを持ち、それを適切なストーリーに結びつけることだ。それはデータそのものから始まる。検証され、雇用主から報告され、防御できる方法論でまとめられた質の高い報酬データは、戦略的影響に必要だ。それはあなたの人事戦略全体が構築される基盤であり、経営陣と取締役会が意思決定を行うために依存する指標を支えるものだ。
私が最高人事責任者を務めるPayscaleの調査によると、「自社の市場価格設定戦略に自信を持っている組織はわずか65％」だという。つまり、人事チームの3分の1は、完全には信頼できないデータの上に人材戦略を構築しているということだ。リーダーが我々が持ち込む数字を信頼できないとき、彼らは人事部門にプレゼンテーションの機会を与えることをやめる。それが信頼性のギャップが恒久的になる方法だ。
人事部門は財務部門と緊密なパートナーシップを構築し、人材投資の物語を共同所有する必要がある。報酬が損益計算書の最大の項目の1つであることから、我々はその会話において、部屋にいる誰よりも流暢であるべきだ。
招待される前にAIの会話に現れるべきだ。なぜなら、クリーンなデータ、ビジネスの視点、労働力の価値とそれがどこに向かう必要があるかについての明確な見解を最初に持って到達する部門が、戦略テーブルで恒久的な席を獲得する部門となるからだ。
