ジェフ・ウィンターズ氏は、Abstraktの最高収益責任者（CRO）であり、B2B市場全体で予測可能かつ拡張可能な収益システムの構築に注力している。
収益が減少し始めると、営業担当者を増やすことが通常、最初の手段となる。しかし、これは実際に何が問題なのかを誤解する最も簡単な方法の1つでもある。理論上は筋が通っている。より多くの人員は、より多くの活動、より多いパイプライン、より多くの成約につながるはずだ。しかし実際には、そう単純にはいかないことが多い。
人員を追加すると、既存の問題がはるかに早く表面化する傾向がある。小規模なチームでは管理可能に見えたものが、より多くの営業担当者が同じシステム内で働くようになると、無視できなくなる。
ほとんどの収益計画は間違った場所から始まる
多くの収益計画は人員数から始まる。「営業担当者は何人いるか。彼らのノルマは何か。そのノルマの何パーセントを達成するか」これらの数字が組み合わされて目標となる。単純明快だが、それが問題の一部でもある。ほとんどの計画は、パフォーマンスが中間あたりに落ち着くと想定している。しかし実際には、ばらつきが生じる。数人は好成績を収め、数人は苦戦し、残りはその中間に位置する。チームが目標を達成できない場合、そのギャップは予想以上に大きいことが多い。チームが成長するにつれて、そのばらつきはより顕著になる。
例えば、5人の営業担当者を雇い、全員に同じノルマ、同じテリトリー、同じツールを与えたとする。1年後、そのうちの1人はノルマの120%を達成し、2人は70%前後、残りの2人は30%で退職管理の対象となっている。これは営業における正常な分布であり、ほとんどの収益計画はこれを考慮していない。計画は、めったに存在しない中間値を想定している。
より良い出発点は、実際にビジネスを通じて商機がどのように流れているかを見ることだ。どれだけのパイプラインが生成され、どのくらいの頻度で成約に至るか。パイプライン生成が不均一であれば、新しい営業担当者は同じ商機のプールで作業することになる。選別が緩ければ、前に進まない案件により多くの時間が費やされる。プロセスに明確性が欠けていれば、パフォーマンスは人によってさらにばらつく。そのような環境では、新規採用者を迎え入れても問題は変わらない。活動は増加するが、結果は同じペースで伴わない。
チームが拡大するにつれて、パフォーマンスもばらつく傾向がある。少数のグループが数字の大部分を担い、他の者は軌道に乗るまでに時間がかかるか、決してそこに到達しない。一貫したシステムがなければ、新規採用者は同じばらつきを反映する。それは予測、コーチングの会話、チーム全体での時間の使い方に現れ始める。一部の営業担当者は効果的な方法に傾倒し、他の者はより多くの量や緊急性で補おうとする。時間が経つにつれて、これらの違いはより顕著になる。
この会話で誰も使わない言葉が「絶望」だ。トップパフォーマーと他の全員との間のギャップが広がり続けると、苦戦している営業担当者はそれを感じる。彼らは実在しない案件を追いかけ始め、値引きをし、過剰な約束をする。そして最終的には、すでにパイプラインにあるものを救おうとするのに忙しすぎて、新規開拓を止めてしまう。絶望的な営業担当者は、パイプラインを構築していると思っているときにパイプラインを消耗させており、その行動が定着すると、逆転させるのは困難だ。
収益は人員数ではなく活動に従う
成長について考えるより現実的な方法は、活動から始めることだ。実際の会話はどれだけ行われているか。そのうち何件が商機に変わるか。それらの商機のうち何パーセントが前進するか。その関係が明確になれば、採用の評価が容易になる。
システムが準備できる前に人員を迎え入れることは、いくつかの課題をもたらす。新しい営業担当者は立ち上がりに時間が必要だ。彼らにはサポート、背景情報、そして取り組むのに十分なパイプラインが必要だ。これらの要素が整っていない場合、初期のパフォーマンスは予想よりも遅くなる。同時に、コストはすぐに増加する。給与、コミッション、オンボーディング時間はすべて収益に先行する。システムが一貫した結果を生み出していない場合、そのギャップを埋めるのは計画よりも長くかかる可能性がある。人員数の増加は、チームの運営方法も変える。マネージャーはオンボーディングにより多くの時間を費やし、コーチングに費やす時間が減る。優秀なパフォーマーは、他者のサポートに引き込まれることが多い。場合によっては、人員数が増えても全体的な効果は低下する。
採用は、システムがすでに一貫した結果を生み出している場合により効果的だ。それは通常、安定した商機の流れ、より明確な選別、そして計画を立てるのに十分理解されている成約率として現れる。そのような環境では、追加の採用により、チームは効果を失うことなくより多くの量を処理できる。成長は、すでに存在する勢いの上に構築される。
成長はシステムから生まれる
収益目標が達成されない場合、まずチームの規模を見るのは自然なことだ。しかし、より有用な視点は、チームが日々どのように運営されているかだ。リーダーは、商機がどこから来ているのか、案件がどこで停滞する傾向があるのか、パイプライン全体でどのようなパターンが繰り返し現れているのかを理解する必要がある。その可視性がなければ、より多くの人員を追加することは、結果を改善することなく活動を増やすことが多い。営業組織は、基盤となるシステムが一貫した結果を生み出すときに拡大する。それには、パイプラインがどのように生成され、商機がどのように選別され、案件がどのように前進するかが含まれる。これらの要素が整合すると、成長はより予測可能になる。
