企業の価値観がしばしば壁の装飾やミッションステートメントに矮小化される時代において、ポール・イングラム氏は組織内で人間の行動を実際に動かすものが何かを研究することに長年を費やしてきた。コロンビア・ビジネススクールの教授であり、『What Do You Really Stand For?』の著者でもあるイングラム氏は、価値観は単なる抽象的な理想ではなく、測定可能で実行可能であり、適切に理解されれば、満足度とパフォーマンスの最も強力な予測因子の1つであると主張する。
しかし、経験豊富な経営幹部を含むほとんどの人々は、自分自身の価値観を誤解している。彼らは自分が何を大切にしているかを知っていると信じているが、その決断はしばしば異なる物語を語る。最近のイングラム氏へのインタビューで、同氏は価値観を特定し、検証し、適用するための厳密で研究に裏打ちされた枠組みを示した。それは今日のリーダーシップにおける最も一般的な前提のいくつかに異議を唱えるものである。
問題の核心にあるのは、シンプルだが不快な真実だ。人々が主張する価値観の多くは、真に自分自身のものではない。
「まず、価値観は願望的なものであり得ることを認識してほしい」とイングラム氏は私に語った。「私自身の最上位の価値観は『内なる平和』だ。私が内なる平和を達成したことがあるかどうかはわからないが、それを望んでいることは知っている。それが私の価値観となる理由だ。罠は、真にそれを望んでいるからではなく、他者がそれを賞賛するからという理由で価値観を主張することだ」
その区別、つまり願望と社会的シグナリングの違いこそが、明確さの始まりである。イングラム氏によれば、本物の価値観と借り物の価値観を分離する唯一の信頼できる方法は、トレードオフに直接向き合うことだ。
「その罠を避けるには、自分自身にトレードオフと向き合うことを強いることだ」と同氏は述べた。「創造性を発揮できるプロジェクトと、人々を助けることができるプロジェクト、どちらで働きたいか？一方を他方より選択する内臓的な経験を想像してほしい。私たちの真の価値観は、代替案よりも良い感覚をもたらす。そしてそれを認識すれば、私たちはそれを自分のものとして受け入れる意欲が高まる」
この考え方、つまり価値観は知的な同意ではなく、感じられる選好を通じて明らかになるという考えは、同氏の研究全体を貫いている。これはまた、リーダーがプレッシャーの下でしばしば苦闘する理由も説明する。価値観が曖昧であれば、それを放棄するのは容易だ。
「私の研究は、リーダーが自分の価値観に基づいて行動し、妥協への圧力に抵抗する可能性が高いのは、それらの価値観が明確で顕著である場合であることを示している」とイングラム氏は説明した。「最上位の価値観を明確にし、そのリストを手元に置き、妥協への圧力を感じたときにそれを参照してほしい」
この文脈における明確さは、哲学的なものではない。それは実務的なものだ。イングラム氏は、一般論を超えて価値観を正確に定義し、それらをランク付けすることを勧める。そのランク付けがなければ、困難な決断は当て推量になる。
「ほとんどの人は、1つか2つの価値観について漠然とした認識を持っている」と同氏は述べた。「理想は、あなたの5つから8つの最上位の価値観を捉える正確な言葉を見つけ、それらを重要度順にランク付けすることだ。適切な言葉を持つことで、モチベーション、レジリエンス、ウェルビーイング、倫理のために価値観の力にアクセスできる。ランク付けを持つことで、より満足のいく方法で困難な選択をすることができる」
言語へのこの強調は驚くべきことに思えるかもしれないが、イングラム氏はそれを神経科学に直接結びつける。
「価値観は身体化された認知の一部であり、私たちが考えることは身体的に感じることと絡み合っているという真実だ」と同氏は述べた。「あなたの最も強力な価値観は、あなたの最も強い肯定的な経験、理想的な状況に対するあなたの身体の反応に結びつける言葉だ」
言い換えれば、適切な言葉は価値観を記述するだけでなく、それを活性化する。
多忙な専門家のために、イングラム氏は実用的な近道を提供する。それは内省だ。これは、抽象的な推論ではなく、生きた経験を通じて価値観を表面化させる、一見シンプルな方法だ。
「内省を勧める。なぜなら、それは個人的に重要な経験を通じて価値観を表面化させるシンプルで信頼できる方法だからだ」と同氏は述べた。「昨年の職場での最も満足のいく経験を思い出してほしい。その状況に何が存在していて、それをあなたにとってそれほど満足のいくものにしたのか？他には？次に、現在あなたにとって最も重要なプロジェクトを考えてほしい。そのプロジェクトは何を表していて、それがなぜそれほど重要なのかを説明するのか？他には？価値観とは、何が良い、悪い、または重要であるかを判断するために使用する原則だ。したがって、良い、悪い、重要な経験の背後にある『なぜ』が価値観なのだ」
価値観が定義されれば、それらは驚くほどの厳密さで適用できる。特に重要な決断においてはそうだ。イングラム氏は、しばしば直感として扱われるものに構造をもたらすスコアリングアプローチを提案する。
「各選択肢をあなたの最上位の価値観に対してスコア付けしてほしい」と同氏は述べた。「仕事Aを選択することを想像してほしい。あなたの最上位の価値観のそれぞれがどの程度満たされると予想するか？仕事Bは？そのスコアは、最終的にその選択にどれだけ満足するかの強力な予測因子だ」
その予測力は理論的なものではない。イングラム氏の研究は、価値観の整合性が職務満足度の最も強力な推進力の1つであり、報酬よりもはるかに重要であることを示唆している。
「ほとんどの経営幹部は、高給だったにもかかわらず不満だった仕事を思い出すことができる」と同氏は指摘した。「それでも報酬が職務満足度を左右すると主張するなら、私は中規模企業における離職に関する私の研究について話す。それは、個人の価値観と組織の価値観の整合性における2標準偏差の増加が、40%の昇給と同じ効果を残留の可能性に与えることを発見した」
組織にとって、これは重要な問いを提起する。なぜ多くの価値観イニシアチブは失敗するのか？
イングラム氏は、ある一般的な症状について率直だ。「従業員に『公式の』価値観が何かを尋ねてほしい」と同氏は述べた。「彼らがそれを言えないなら、価値観は文化を形成していない。さらに悪いことに、彼らが目を丸くするなら、それは表明された価値観が冷笑的に見られているサインだ」
パフォーマティブな価値観と効果的な価値観の違いは、共鳴と強化に帰着する。
「企業の価値観が肯定的な文化に変換されるのは、2つの条件が満たされたときだ」と同氏は説明した。「第一に、価値観は従業員の共感を呼ばなければならない。理想的には、彼らは企業の価値観を見て、『言葉遣いは違っても、それらは私の価値観のように感じられる』と言う。第二に、価値観は期待される行動に変換することで具体化され、フィードバック、採用、昇進の決定に組み込まれる」
その整合性は偶然には起こらない。それはリーダーシップの意図と従業員の意見を融合させるプロセスを必要とする。
「組織の価値観を定義する理想的なプロセスは、トップダウンとボトムアップの両方だ」とイングラム氏は述べた。「戦略からのトップダウンは、組織が成功するために何をしなければならないかを明確にする。従業員自身の価値観からのボトムアップは、どの組織の価値観が従業員の共感を呼ぶかについてのガイダンスの源として文書化されるべきだ。そして、最終的な選択に責任を持つのはトップリーダーだが、従業員はどの価値観ステートメントが組織にとって最良（より真実で、より有用）だと思うかを尋ねられるべきだ。これは従業員に投票ではなく発言権を与え、受け入れられ実施される組織の価値観を生み出すための重要なインプットとなる」
総合すると、イングラム氏のパラダイムは、価値観をソフトなレトリックからハードな規律へと再構成する。それはリーダーに、仮定を証拠に、願望を明確さに置き換えることを求める。
より深い含意は無視しがたい。価値観がこれほど正確に定義、検証、測定できるのであれば、不整合は謎ではなく、選択なのだ。そして、プレッシャーが絶え間なく、トレードオフが避けられない世界において、成功するリーダーは最も印象的な価値観ステートメントを持つ者ではなく、異常なほどの正確さで、自分が何のために立ち、何のために立たないかを知っている者なのだ。
