あなたは会議を招集した。会議は長引いた。カバーすべきトピックが多すぎて、全員が意見を述べる必要があると感じた。今、あなたは次の会議に遅刻しており、チームメンバーは自分のデスクに戻り、あなたに中断される前に何をしていたかを思い出そうとしている。
これは集中力の問題ではない。生産性の問題でもない。これはあなたの問題だ。そして、あなたが認識している以上に、組織にコストをかけている。
会議が静かに組織を破綻させている
調査によると、会議は米国経済に年間370億ドルものコストをかけている。さらに驚くべきことに、従業員は月平均62回の1時間会議に出席しており、そのうち少なくとも半分は、メールで済んだはずの完全な時間の無駄だったと報告している。
そして会議を招集する側の人々、71%の経営幹部自身が、ほとんどの会議は非生産的で非効率的だと感じていると述べている。
取り戻せる時間。チームが最高の仕事をするために必要な集中力は、一度壊れると、再構築するのにほぼ30分かかる──会議のたびに。
あなたの脳は、あなたが思っているようには機能できない
ニュースフラッシュ：私たちは、自分が思っているほど賢くも効率的でもない。カリフォルニア大学アーバイン校の研究によると、中断後、タスクに完全に再集中するには平均23分15秒かかる。米国心理学会は、タスクの切り替えが全体的な生産性を最大40%低下させることを発見した。
40%。消失する。あなたが再調整する必要があったからだ。
心理学者はこれをしばしば注意の残留と呼ぶ。人々があるタスクから別のタスクに移動するとき、認知的注意の一部が、ちょうど離れたものに固着したままになる。つまり、彼らはあなたの会議（メールで済んだはずの）に座っているが、まだ精神的にはあなたが引き離した仕事に留まっている。これが意味するのは、あなたはチームを管理しているのではない。チームを断片化しているのだ。
会議を予定し続ける本当の理由
これはリーダーシップの教科書には載っていないが、はっきりさせよう。不必要な会議は調整のためではない。それは不安を生み出すためだ。可視性。コントロール。
結果に自信がないリーダーは、生産的だと感じ、何かを「やっている」ことを示すために会議を招集する──目立たないと感じるマネージャーは、見られ、聞かれるためにスタンドアップを予定する。カレンダーは機能ではなく、パフォーマンスになる。そして部屋にいる全員が、招集した本人を除いて、すでにそれを知っている。
組織心理学者はこう言う：この会議が生み出す正確な決定を名指しできないなら、会議は必要ない。キャンセルしろ。
リーダーシップを演じるのをやめろ。集中力を守り始めろ。
ステータス更新を短い書面のメール要約に置き換えろ。2段落なら、誰も23分の回復時間を失わない。本当に会議が必要なら、15分で十分だ。
あるいは、月61時間の会議という現在の計画を続け、その結果31時間の再集中、つまり月4日分の8時間労働日を失うか。
何かを予定する前に、1つの質問に答えろ：他の方法では下せない、この会議を必要とする具体的な決定は何か？1文で答えられないなら、招待をキャンセルしろ。
チームのために、1日あたり少なくとも1つの3時間の深い作業ブロックを保護しろ。交渉の余地なし。会議なし。例外なし。クライアントとの約束のように扱え。なぜならそれはクライアントとの約束だからだ。月曜日は会議なしというなら、それを守れ。
結論
あなたのカレンダーで最も危険な会議は、習慣で招集したものだ。
あなたのチームは、あなたが奪い続けている静寂の中で最高の思考をする。それを返せ。
