サム・シドゥ氏はカスタマーズ・バンクのCEOである。
銀行業界の近代史の大半において、規模は強さの代名詞だった。成長したければ買収する。存在感を示したければ統合する。取引量は野心の指標として扱われ、最大のバランスシートが最も称賛を集めた。
しかし、この前提は崩れつつある。これをいち早く認識し、それに応じて行動する金融機関が、銀行業界の次の時代を定義すると私は考えている。
規模がもはや強さを保証しない理由
M&A（合併・買収）の計算式は変わった。資金調達コストの上昇が買収プレミアムの経済性を圧迫している。規制当局の監視は全体的により厳格になっている。そしておそらく最も重要なのは、テクノロジーが、10年前には不可能だった方法で規模と地理的制約を切り離したことだ。新しい市場で顧客にサービスを提供するために、もはやその市場の銀行を買収する必要はない。必要なのは適切な人材、適切なプラットフォーム、そしてその両方を展開する規律である。
こうした変化に対応して、私の銀行は、関係性を買収するのではなく、獲得することで成長するという意図的な選択をした。過去3年間で、27のチーム引き抜きを完了し、大手金融機関から実績のある銀行員、オペレーター、専門家を当行のプラットフォームに迎え入れた。2023年半ば以降に採用したチームは、大幅な預金増加に貢献しており、その大部分は無利息預金口座からのものである。
これは市場タイミングの偶然ではない。これは特定の理論の結果である。経験豊富な銀行員に、より強固なバランスシート、より優れたテクノロジー、そして彼らの成功を中心に設計されたモデルを与えれば、他の場所で達成できる以上の成果を上げるだろう。その評判は複利的に増大する。
これを典型的な買収と対比してみよう。プレミアムを支払う。文化的リスクを吸収する。競合他社が市場で活動している間、次の18カ月間を統合作業に費やす。そして終わってみると、対価を支払った顧客や人材がすでに去り始めていることに気づくことが多い。今日の環境における統合リスクは脚注ではない。それが勝負の分かれ目なのだ。
成長のための新たな戦略
これはM&Aに役割がないという意味ではない。戦略的意図、現実的な統合計画、文化的整合性を持って展開される場合、それは正当なツールであり続ける。意図が重要だ。買収できるから買収するのと、買収すべきだから買収するのとは同じではない。
今後10年間で優れた業績を上げる銀行は、最も多くの取引を発表する銀行ではないと私は予測する。それは、人材、テクノロジー、そして卓越した顧客体験とともに長期的に価値を複利的に増大させるよう設計されたモデルを通じて、最も持続可能なフランチャイズを構築する銀行である。
起業家や成長企業にとって選ばれる銀行であるということは、最高水準の顧客サービス、トップクラスの財務パフォーマンス、そして業界最高の人材を惹きつける企業文化を意味する。これには一連の買収は必要なく、差別化されたモデルの徹底的な実行が必要だ。これは、見出しを飾る成長よりも、人材の獲得、顧客関係の深化、競合他社よりも迅速な実行に焦点を当てることを意味する。
これを理解した金融機関は、買収によって存在感を得る必要はない。それを獲得するのだ。
