ダンカン・ワードル氏は、『The Imagination Emporium』の著者であり、ディズニーの元イノベーション＆クリエイティビティ担当副社長。現在はiD8 & innov8を率いている。
AI（人工知能）がほぼすべての業界でツールとして活用されるようになった今、「異なる思考」をする能力は、リーダーがチームに育むべき最も価値あるスキルの1つとなっている。
AIは情報を処理し、パターンを分析し、かつてないスピードでソリューションを生成できる。しかし、組織を真に前進させる画期的なアイデアは、依然として人間の想像力と、それを引き出す方法を知るリーダーにかかっている。
シニアリティが創造性の領域を制限する可能性
世界最大級のエンターテインメント企業兼テーマパーク企業で約30年間、組織全体のイノベーションとクリエイティビティの取り組みを主導してきた私は、経験について驚くべきことを学んだ。経験は専門性を生み出す一方で、静かに創造性を制限することもあるのだ。
私は以前、「思考の川」と呼ぶものについて書いた。これは、長年の成功体験、業界の規範、深く根付いた習慣によって形成される精神的な流れだ。チームが同じ流れの中で活動する期間が長くなるほど、異なる方向性を想像することが難しくなる。
これはリーダーシップの問題である。チームは、新しい思考を奨励する環境で働くとき、より強力なアイデアを生み出す。そして、リーダーはそうした環境を形成する上で重要な役割を果たす。文化が何よりも確実性と効率性を重視する場合、従業員は型破りなアイデアは口にしない方が良いとすぐに学習する。
真のイノベーションを引き出すリーダーは、何か違うことをする。彼らは意図的に、チームが流れから抜け出すのを助ける条件を作り出す。リーダーがそれを実現できる方法をいくつか紹介しよう。
1. 「イエス、そして」の文化をモデル化する
多くの組織では、アイデアを終わらせる最も速い方法は「ノー、なぜなら」という2つの言葉だ。誰かが新しいアイデアを提案すると、本能的な反応は、なぜそれがうまくいかないかを説明することが多い。予算の制約、運用の複雑さ、過去の失敗などだ。こうした懸念は妥当かもしれないが、早い段階で持ち出すと、創造的な勢いを止めてしまう可能性がある。
私がイノベーションワークショップで用いる最もシンプルな文化的転換の1つは、「ノー、なぜなら」を「イエス、そして」に置き換えることだ。
「イエス、そして」は、すべてのアイデアが承認されることを意味するわけではない。単に、アイデアが進化するのに十分な時間、生き続けることを意味する。チームが互いの思考を積み重ねるとき──たとえ短時間でも──アイデアはしばしば、当初の提案よりもはるかに強力なものへと変化する。
この考え方をモデル化するリーダーは、強力なシグナルを送る。ここでは好奇心が歓迎される、と。
2. 課題を再定義して古い思考を打破する
リーダーがチームを思考の川から離れさせるもう1つの強力な方法は、課題そのものの枠組みを変えることだ。私は、チームが間違った問題を解決しているために停滞する無数のブレインストーミングセッションを見てきた。課題があまりにも狭く定義されると、グループは自動的に同じ馴染みのある解決策に引き寄せられる。
時には、シンプルな再定義が全く新しい思考を解き放つ。例えば、チームは「どうすれば製品をもっと売れるか？」という質問から始めるかもしれない。この枠組みは、すぐに価格設定、マーケティングキャンペーン、流通チャネルについての会話につながる。
しかし、質問が「どうすれば顧客の問題をより良く解決できるか？」になると、議論が開かれる。突然、チームは、元の枠組みでは決して浮上しなかったであろう新しいサービス、パートナーシップ、体験を探求し始める。
チームに答えだけでなく質問自体に挑戦することを奨励するリーダーは、より広範な思考の余地を生み出す。
3. 思考のための時間を作る
多くのリーダーは、より多くのイノベーションを望むと言いながら、チームはほぼすべての瞬間を、メール、会議、締め切り、レポートといった緊急の要求への対応に費やしている。しかし、創造性は絶え間ないプレッシャーの下ではめったに生まれない。
私が経営幹部に最高のアイデアがどこで生まれるかを尋ねると、答えは会議中であることはほとんどない。より多くの場合、それは歩いているとき、運動しているとき、または仕事とは無関係なことをしているときだ。そうした瞬間は、脳がより内省的な状態に移行することを可能にする。
より多くの創造性を望むリーダーは、意図的に思考のためのスペースを構築しなければならない。これには、アイデア創出セッションに時間を割くこと、部門横断的なコラボレーションを奨励すること、または単に実行と並んで探求が評価される瞬間を作ることが含まれる。
そのスペースがなければ、思考の川はより強くなるだけだ。
4. 専門知識と同じくらい好奇心を報いる
多くの組織は専門知識を称賛するが、意図せず好奇心を阻害している。リーダーが思慮深い質問よりも迅速な答えを報いると、チームは探求よりも効率性に焦点を当て始める。時間が経つにつれ、従業員は前提に挑戦したり、より深い「なぜ」の質問をしたりすることをためらうようになる。
しかし、好奇心はしばしばイノベーションの出発点である。
チームに長年のプロセスに疑問を投げかけたり、受け入れられている慣行を再検討したりすることを奨励すると、データだけでは見逃す可能性のある洞察が浮かび上がることがある。最も変革的なアイデアは、最初の質問で現れることはめったにない。チームが数層深く掘り下げた後に現れるのだ。
真のイノベーションはリーダーシップから始まる
創造性は、特定のチームや部門に留保された特別な能力として扱われることが多い。実際には、それはリーダーシップのシグナルに基づいて広がる、または消える文化的行動である。
リーダーが新しいアイデアに一貫して懐疑的に反応すれば、従業員はそれを共有するのをやめる。しかし、リーダーが好奇心、開放性、そしてアイデアを評価する前に探求する意欲を示せば、イノベーションが花開き始めることを私は発見している。
ほとんどの組織は、より創造的な人材を必要としているわけではない。単に、創造性が表面化することを許す条件を作り出す方法を知るリーダーが必要なのだ。
