取締役会とCEOは今、「圧縮」によって規定される環境の中で統治し、率いている。多くの組織では時間軸が短くなり、影響はより速く伝播し、かつては別々だったリスクの領域が次々に衝突している。気候の変動、地政学的な分断、技術の加速、人口動態の変化は、もはや別々のブリーフィング資料に収まるものではない。これらは同じオペレーティングシステムの中で相互に作用している。
世界経済フォーラムの「Global Risks Report 2026」は、この状況を「ますます分断化する環境」と表現し、環境、地政学、社会、テクノロジーのリスクが相互に強化し合っていると指摘している。だからこそ、ガバナンスはより予見的かつ統合的なものへと進化しなければならないと私は考えている。
ガバナンスの「ガードレール」の変化
上述の状況は、リーダーシップの実務を変える。コンプライアンス、監督、経営陣のモニタリングといった従来のガバナンスの規律は依然として不可欠だが、それだけではもはや十分ではない。取締役会とCEOには、長期的価値の守り手となり、システミックリスクを監督し、テクノロジー導入を導き、より幅広いステークホルダーに対して組織の正統性を維持することが求められている。
並行して、AIはイノベーションの話題からガバナンスの課題へと移行した。OECDが更新したAI原則やGlobal Corporate Governance Instituteは、信頼できるシステムと説明責任の必要性を強調している。
こうした理由から、戦略はもはや定期イベントや計画の儀式として扱われるべきではない。戦略は、生きた規律と実践として機能すべきである。
3つの地平
私の経験では、強い取締役会と経営チームは、同時に3つの時間軸で仕事をしていることが多い。
1. オペレーションのテンポを管理する：現時点の業績、実行、キャッシュフローの管理を含む。
2. 戦略のテンポを形づくる：ポジショニング、能力構築、資本配分を含む。
3. 未来のテンポに向き合う：新たな兆候の追跡、シナリオの策定、競争環境を再定義する構造的な転換を含む。
多くの組織は最初の2つは相応にこなしている。しかし私が見てきた限り、本当の優位性は、3つすべてを単一の意思決定フレームワークに統合することにある。それには取締役会の場でも経営陣の場でも、異なる質の対話が必要になる。
フューチャーズ・シンキングの重要性
財務報告とリスクマネジメントの枠組みは今も重要であり、これからもそうである。しかし、それらはフューチャーズ・シンキング、すなわちホライゾン・スキャニング、シナリオ思考、ステークホルダー・インテリジェンス、そして前提の規律ある見直しによって補完されるべきだ。戦略的フォーサイトに関するOECDの取り組みは、不確実性の下でよりよい意思決定を行うためのツールとして、ホライゾン・スキャニング、トレンド分析、シナリオ・プランニングの価値を明確に示している。
実務においては、取締役会とCEOは次のような、より鋭い問いを発するべきである。
• 現行の戦略を支えている前提は何か？
• それらのうち、弱まりつつあるものはどれか？
• 市場が明確に報いる前に、重要になる能力は何か？
• 既存の計画や意思決定サイクルの外側にあるがゆえに、経営陣が割り引いているシグナルは何か？
ここでフューチャーズ・シンキングは極めて実務的になる。適切に用いれば、それは憶測ではない。複数のあり得る未来を規律立って探索し、それらに照らして意思決定をストレステストする方法である。ノイズとパターンを見分け、一時的なボラティリティと構造変化を分け、今日の投資を明日のオペレーティングの現実に整合させる助けとなる。
取締役会にとっては、問い直しの質を高めることにつながる。CEOにとっては、長期の方向性と現在の実行を結ぶ接続点をより鮮明にすることができる。
戦略刷新にシステム思考を用いる
システム思考——「システムの異なる部分がどのように相互作用し、全体の中でどのように影響し合うかに焦点を当てた包括的な分析アプローチ」——は、その優位性をさらに深めうる。
戦略は孤立して機能するものではない。あらゆる意思決定は、より広いインセンティブ、依存関係、フィードバックループの中に置かれている。例えば、企業は価格の問題を抱えていると考えるかもしれないが、より深い制約は顧客の信頼である場合がある。成長の問題だと思っていても、本当のボトルネックはリーダーシップの余力、規制対応の準備、あるいは買収後の統合能力であることもある。私の経験では、取締役会とCEOは表層的な指標を超え、企業全体で業績がどのように生み出されているのかを検討したときに、よりよい意思決定ができる。
制約ベースのレンズを加える
制約ベースのレンズが非常に有用なのも、このためである。どの組織にも、前進の速度を支配する制約要因がある。自社のその要因を特定することは、新たな取り組みをもう1つ立ち上げることよりも大きな価値を生みうる。
私は、リスク、プロジェクト、報告義務の拡大するポートフォリオに注意を分散させるリーダーシップチームをあまりにも多く見てきた。戦略刷新には集中が必要だ。そこでは、次のシンプルな問いが問われる。「今、我々のパフォーマンスや適応を最も制限している唯一の制約は何であり、それを緩和するために何を変えなければならないのか？」
複合用途開発にまたがる急速な成長を追求する、プライベートエクイティ系の不動産プラットフォームを考えてみよう。書面上、取締役会の優先事項は妥当である。投資実行を加速し、パイプラインを拡大し、案件のテンポを維持することだ。CEOはそれらの目標を達成するが、業績は頭打ちになる。本当の問題は資本でも機会でもなく、許認可、デリバリー・ガバナンス、コミュニティ・エンゲージメントにまたがる統合能力だった。成長がオペレーティングモデルを追い越していたのである。取締役会とCEOが、獲得のスピードから実行能力へと焦点を移すと、リターンは改善し、リスクは低下する。
これこそが戦略的ガバナンスの本質である。真の制約を特定し、それを軸に資本、リーダーの注意、監督を整合させるのである。
文化と取締役会の能力を築く
文化もまた、多くの取締役会が認めている以上に重要だ。構造は説明責任を規定するが、私の経験では文化が意思決定の質を規定する。だからこそ、厳密な問い直し、認知の射程の拡大、内省的学習の機会をチームに与えることが重要である。また、結果だけでなく、判断がどのように形成されたのかもレビューすべきだ。私は数多くのリーダーシップチームで、この種の文化づくりの規律が、失敗が教訓を強制する前に学ぶ組織能力を強化することでレジリエンスを高めるのを見てきた。
同じ原則は、取締役会の能力そのものにも当てはまる。取締役と経営陣はいま、テクノロジー、システミックリスク、フォーサイト実践に関するリテラシーを必要としている。AIガバナンス、サイバーレジリエンス、地政学的エクスポージャー、ステークホルダーからの正統性は、もはや周辺的な問題ではない。これらは企業価値を直接的に形成する。これらの領域を専門家だけのサイドトピックとして扱うのではなく、主流の戦略対話に統合すべきである。
最後に
多くの場合、こうした変更には、定期的な戦略レビューから継続的な戦略刷新へと、組織全体で移行することが求められる。自社に計画があるかどうかに焦点を当てるのではなく、環境が反応的な対応を強いる前に、リーダーシップが学び、適応し、発明し、採用し、刷新し、再配置できるかどうかを問うべきである。
これが、取締役会とCEOが意思決定のカーブの先を行く方法である。変化を早期に感知し、適切に解釈し、未来が猛烈な速度で到来する中で、あるいは到来する前に、規律をもって行動し、適応し、イノベーションを起こすための制度的能力を築くことだ。
