30年以上にわたり、スーザン・ファウラーはビジネス界で最も根深い思い込みの一つに異議を唱えてきた。それは「リーダーは部下のモチベーションを高めなければならない」という考え方だ。
セルフリーダーシップとモチベーションの分野で国際的に認知された専門家であるファウラーは、40カ国以上のリーダーと仕事をし、リーダーシップの巨匠ケン・ブランチャードと共に影響力のある書籍を複数共著してきた。著書『Why Motivating People Doesn't Work … and What Does』と『Master Your Motivation』は、自己決定理論の数十年にわたる研究を、現代の職場を率いるリーダー向けの実践的指針へと落とし込んでいる。
「私たちは、人々がどれだけモチベーションを持っているかという話から、そのモチベーションの質はどうなのかという話へと焦点を移す必要があります」とファウラーは語る。「科学的には6種類のモチベーションがあり、そのうちいくつかは健全ですが、いくつかはジャンクフードのようなものです」
そのジャンクフードの比喩こそが、彼女のフレームワークの中核である。6つのモチベーションのうち3つは最適とは言い難い。無関心、外発的動機、そしてファウラーが「押しつけ」と呼ぶものだ。いずれも短期的にはエネルギーを急上昇させ得るが、持続しない。「外的な報酬や恐怖、怒り、憤り、独善的な義憤といったものに基づくエネルギーは、一瞬の爆発を生むが、その後は落ちる」と彼女は言う。「恐怖や憎悪、嫌悪、何であれ火をくべ続けなければならない。さもなければ、賞品を得るために何でもするようになる」
その反動はすでに職場全体で目に見える形で現れている。「今の世代を見てください。彼らは『静かな退職』について語っています。彼らのモチベーションは最適ではない状態にあります。多くの人が無関心なモチベーションの状態にあり、もう何も気にしなくなっているのです」
より深い構造的問題は、リーダーが誤ったデフォルトへと訓練されてきた点にある。B.F.スキナーがハトで実験して以来、組織は報酬と承認の理論で動いてきた。使えるレバーは外部にしかない、という前提である。ファウラーはその二分法を全面的に退ける。「インセンティブや報酬を提示するとき、実はあなたが引き出したい行動そのもの──その人の全人格、エネルギー、目標に向かう持続可能な活力──を損なっている」と彼女は言う。テレアポを嫌がる営業担当に対し、営業マネジャーがボーナスに頼るのは論理の誤りだ。「本人が好きではないなら内発的に動機づけられていない。ではリーダーはどう考えるのか。外発的なのだから、外的報酬を与えるしかない、と。だがそれは事実ではない」
自己決定理論の数十年の研究が示す事実はこうだ。あらゆる人間には、満たされるかどうかで「成長できるのか、それともただ従うだけになるのか」が決まる3つの心理的欲求がある。1つ目は選択である。無制限の自律ではなく、実感としての真の主体性だ。「自分がやっていることを、自分で選んでいると考えたり感じたりする必要がある」とファウラーは言う。「たとえ『あなたの言うことはすべてやる』と言うとしても、それは信頼しているから、あなたの価値観を敬っているから、私たちは一致しているから──私は従うことを選んでいるのだ」。これが奪われれば、憤りが生まれる。「自律がなぜ欠けているのかを理解できないと、人は求められていることに対して憤りを抱く」
2つ目の欲求であるつながりは、タスクを仕事から天職へと変えるものだ。ファウラーはヴィクトール・フランクルを引き合いに出す。ナチスの強制収容所を生き延びた彼の記録は、彼女の研究全体を通じて繰り返し登場する。強制行進で飢えながら、フランクルは日の出に気づき、看守たちには決して奪えないものがあると悟った。「彼は気づいたのです。『これは誰にも奪えない。私はこの日の出の美しさを見ることを選べる』と」とファウラーは語る。「たとえ鞭で打たれると分かっていても、誰かが倒れたら助けることを選べる。パンを一切れもらって隣の人がもらえなかったら、自分のパンを分け合うことを選べる」。想像しうる最も過酷な状況の中で、フランクルは3つの心理的欲求すべてを同時に満たしていた。「だから彼は成長できたのです」とファウラーは言う。
つながりは、もっと明るい話の中にも存在する。パフォーマンス研究者のチャールズ・ガーフィールドがサンフランシスコのベイブリッジで出会った話だ。ある日、料金所に近づいたガーフィールドは、料金を徴収しながら踊り、歌っている係員を見つけた。後でその男性を探し出して事情を尋ねると、その係員は俳優志望で、自分のブースはステージだと決めたのだと説明した。「彼はこう言いました。『ダンサー、歌手、俳優になりたいだけじゃないと気づいたんです。私はダンサーであり、歌手であり、俳優なんです。それが私という人間です。私はパフォーマーなんです』」とファウラーは振り返る。「彼は自分がやっていることを、自分という存在や目的意識とは別のものとして見ていなかったのです」。これこそが統合されたモチベーションの状態──仕事とアイデンティティが不可分になる瞬間──だと彼女は説明する。
3つ目の心理的欲求は有能感である。達人になる保証ではなく、成長したいという欲求だ。「歩くことを覚える幼児のようなものだ」とファウラーは言う。「何度も転ぶが、泣き出して『自分はなんてバカなんだ、歩けもしない』などと思わない。立ち上がって笑い、喜びに満ち、歩けるようになる前に走りそうになる。とても興奮しているのだ」。この駆動力を損なうのが、評価の視線──直感に反して称賛も含む。キャロル・ドゥエックの成長マインドセット研究を引用し、ファウラーは応援が裏目に出ると警告する。「称賛は、人に対して私たちができることの中でも最も有害なものの1つだ。本人には、評価され、判定されていると解釈されるからである」。よりよい対応は、本人が自分の行動をどう感じたかを尋ね、内側の進捗指標を自分で築けるようにすることだ。
このフレームワークは人工知能にも鋭い示唆を与える。ファウラーは、現在の導入のされ方ではAIが3つの心理的欲求すべてを構造的に同時に損なっていると主張する。「AIは、人に選択肢がないと感じさせる。本人が望むかどうかにかかわらず、そこにあるからだ」と彼女は言う。「偽りのつながりの感覚も与える。真に関心を寄せ合い、相互的なものではないため、つながりの欲求を満たさない」。AIの過度な追従ぶりも彼女を懸念させる。「人がAIに向かう理由の1つは、追従するようにプログラムされているからだ。あなたを褒め、あなたが史上最も賢い存在だと思わせる」と彼女は警告する。「最適ではないモチベーションが、スケールして供給される新しい形である」
マッキンゼーのパンデミック後の調査は、科学が予測していたことを裏づけた。人々が仕事を辞めた主な理由は3つ。自律を求めたこと、利益が人を上回る環境から逃れたこと、成長と学びの欠如である。「人が組織を離れる理由そのものが、心理的欲求が満たされていないことにある」とファウラーは言う。加えて彼女によれば、同じ人々が外的な特典を追いかけて、心理的には同一の職場へ移ってしまうことが少なくない。問題はついて回るのだ。
数十カ国で30年にわたりコーチングを続けてきた今でも、ファウラーを驚かせるのは科学の知識不足ではなく、それへの抵抗である。「人々は大人として起きている時間の75%を仕事に関連して過ごしている」と彼女は言う。「仕事を通じて心理的欲求が満たされないなら、仕事だけではなく人生においても成長できない。代償的な欲求充足など存在しない」
科学は曖昧ではなく、賭け金はこれ以上ないほど個人的である。ファウラーが投げかける問いは、組織が人を十分に大切にしているのかどうかだ──管理すべき資産としてではなく、そもそも事業が存在する理由そのものとして。
