Skinly Aestheticsの創業者であるドミトリー・シュワルツバーグ博士は、革新性と個別化されたケアの融合に尽力している。
事業が成長するにつれて、意思決定はより複雑になる。それは、意思決定そのものが必ずしも難しくなるからではなく、変数、利害関係者、潜在的な結果がより多くなるからだ。創業初期には、スピードは自然に生まれる。創業者は詳細に精通しており、直感で行動するため、迅速に意思決定を行う。しかし、組織が拡大するにつれて、そのスピードはしばしば低下する。
複数の事業を構築してきた私の経験では、品質を犠牲にすることなく迅速に意思決定を行う能力は、ビジネスオーナーが身につけるべき最も重要なスキルの1つである。目標はスピードだけでなく、明確性である。企業が情報を処理し、内部で足並みを揃えるスピードが速ければ速いほど、競争力は高まる。
以下は、事業規模の拡大に伴い、より良く、より迅速な意思決定を行うために私が役立ててきた7つの原則である。
1. 実際に意思決定が必要なものを定義する。
成長企業における最大の非効率性の1つは、あらゆることを意思決定ポイントとして扱うことである。だからこそ、リーダーが繰り返し発生するシナリオに関する明確なガイドラインを確立することが重要なのだ。
私は、これが全体的なボトルネックの減少とより迅速な実行につながることを直接目にしてきた。私自身の事業のある段階で、大量の業務上の質問が上層部にエスカレートし続けていることに気づいた。その多くは戦略的なインプットを必要としなかったが、明確性を必要としていた。
真に意思決定を必要とするものと、事前に定義されたプロセスに従うべきものを定義することで、不必要な摩擦を排除できる。チームは待つことなく行動できるようになる。
2. 完璧さよりも方向性を優先する。
キャリアの初期、私は「正しい」意思決定を行おうとして必要以上に時間を費やしていた。時間が経つにつれて、ほとんどの場合、精度よりもスピードの方が重要であることに気づいた。意思決定は調整できることが多いが、逃した機会は取り戻せない。
事業が拡大するにつれて、完璧さではなく方向性と長期的な利益に焦点を当てることで、不完全な情報で意思決定を行うことにより慣れる必要がある。意思決定が事業を前進させ、かつ取り消し可能であれば、迅速に行う価値があると私は考えている。これが私が採用してきたアプローチであり、勢いを高めるのに役立つことがわかった。確実性を待つのではなく、自信を持って行動し、進みながら改善していくことができる。
3. 依存関係ではなく、意思決定フレームワークを構築する。
組織が成長するにつれて、意思決定はデフォルトで集中化されることが多い。期待が明確に定義されていないため、チームは上層部に委ねる。これに対処するため、私は以下を定義するシンプルなフレームワークを作成することを提案する。
• 「良い」とは何かを示すもの
• 許容可能なリスクのレベル
• 最も重要な結果
リーダーがこれらのパラメータを確立すれば、意思決定はより分散化される。チームは推測する必要がなくなり、定義された構造の中で行動できるようになる。これにより、トップダウンの指示への依存が減り、品質を損なうことなくスピードが向上する。
4. 意思決定ごとの意見の数を制限する。
より多くのインプットが必ずしもより良い結果につながるわけではない。実際、進捗を遅らせることが多い。
ある時点で、意思決定に関与する人が多すぎると、躊躇と重複が生じることに気づいた。議論は長くなり、足並みを揃えることが難しくなり、実行が遅くなった。私たちは、各意思決定に対して誰が責任を持つかを明確に定義し、直接影響を受ける人々に関与を限定することで、プロセスを改善した。
チームからのインプットは依然として価値があるが、意思決定に対する所有権が明確であることを確認する必要がある。その変化が起これば、意思決定はより迅速かつ決定的になる。
5. データを判断の代替ではなく、サポートとして使用する。
データは不可欠である。しかし、私はそれが支えにもなり得ることを学んだ。あらゆる意思決定において指標に大きく依存していた時期があった。これにより可視性は向上したが、データが不完全または決定的でない場合、行動も遅くなった。
私はそれ以来、バランスを調整することを学んだ。意思決定を遅らせるのではなく、データはそれらを情報提供するツールとして使用されるべきである。データは、パターン認識をサポートし、コンテキストを提供する場合に最も価値がある。経験と現実世界の理解は依然として重要である。特に、完璧な情報を待つことが不必要な躊躇を生み出す可能性がある急速に動く状況においては。
最も効果的な意思決定は、データによって情報提供されるが、判断によって導かれる。
6. 将来の意思決定に情報を提供するフィードバックループを作成する。
より迅速な意思決定は、現在だけでなく、時間の経過とともに改善することにも関係している。
私が行った最も価値ある調整の1つは、意思決定プロセスにフィードバックループを組み込むことだった。重要な意思決定の後、私は一貫して結果をレビューする。何がうまくいき、何がうまくいかなかったか、そして何を改善できるか。
これには、実行に最も近い人々から直接フィードバックを収集する必要がある。彼らは、リーダーシップがすぐには見えない業務上の非効率性を特定できることが多いからだ。これは必ずしも大規模な正式な会議を通じて行う必要はない。多くの場合、小規模な会話と一貫したコミュニケーションが、従業員がよりオープンに話すことに快適さを感じるため、より正直で実行可能なフィードバックを生み出す。
そして、このプロセスは過度に分析することよりも学習に関するものであることを忘れないでほしい。時間の経過とともに、これらの洞察は複合的になり、パターンはより明確になり、実行はより直感的かつ正確になる。
7. 戦略的意思決定を業務上のノイズから分離する。
事業が成長するにつれて、何が重要で何が緊急かを区別することがますます難しくなる可能性がある。私は、注意を競う多くの意思決定が戦略的というよりも業務的であることに気づいた。明確な分離と組織化がなければ、すべてが等しく重要に感じられ、優先順位付けが遅くなる可能性がある。
だからこそ、私は意思決定を、長期的な影響のための戦略的、短期的な実行のための戦術的、日常的な活動のための業務的という明確なカテゴリーに整理することを推奨する。このアプローチは、優先事項に関する構造を作り出す。リーダーは、低レベルの意思決定が効率的に処理されることを保証しながら、事業の最も重要な側面に集中できる。
スピードは構造的な優位性である。
迅速に意思決定を行う能力は性格特性ではなく、単に構造化されたシステムの結果である。プロセスが明確で、所有権が定義され、優先事項が整合されている場合、意思決定は自然に加速する。それは、絶え間ない監視や詳細な情報に依存するのではなく、事業の運営方法に組み込まれる。
長期的には、優れた業績を上げる企業は、必ずしも完璧な意思決定を行う企業ではない。私は、それらはより迅速に良い意思決定を行い、そこから学び、前進し続ける企業であると考えている。
