人事が台本を用意した。法務が話すポイントを承認した。そして通話が始まった瞬間、マネージャーは固まってしまった。
いま、多くの企業でこの光景が繰り返されている。LHHの新たな調査によれば、2026年に人員削減をすでに実施した、または実施する予定だと答えた人事リーダーは87%にのぼり、78%は労働力の縮小を単発の削減ではなく「日常的」な出来事だと表現している。つまり、解雇の面談はマネジメントの中核能力であるにもかかわらず、多くのマネージャーはその訓練を受けていない。
影響は数値でも確認できる。過去1年に同僚が解雇されるのを目の当たりにした従業員のうち、約4分の1が士気の低下、経営への信頼低下、チームの不安定化を訴えた。これらはすべて、残ったチームとマネージャーの管轄に直接降りかかる。人事は方針を定めるが、その後始末と共に生きるのはマネージャーである。
労働者の約半数は「解雇面談を録音することを検討する」と答え、人事リーダーの約3分の2はそれを懸念している。
「人事からの丸投げ」という問題
たいていこうなる。人事がプロセス（台本、手順、法的枠組み）を整える。マネージャーには「言ってはいけないこと」を教える。そして会話の実施を任せ、うまくいくことを祈る。
しかし、人事が設計したものと、従業員が実際に体験するものの隔たりは大きい。LHHの調査では、人事リーダーの77%が配置転換やモビリティ支援プログラムを提供していると回答した一方で、それを認識している、あるいは利用した経験があると答えた従業員は19%にとどまった。これは「届け方」の問題であり、届ける役割を担うのはマネージャーである。
多くのマネージャーが解雇面談に臨むとき、抱えているものは3つある。逸脱するのが怖い台本、言葉一つひとつの法的含意への不安、そしてその先に起きること──ショック、怒り、沈黙、人事が想定していなかった質問──への対処法についての訓練ゼロ、である。
この面談が本当に果たすべきこと
解雇面談が最初の5分で果たすべき役割は1つだけだ。不要な「やわらげ」をせず、明確かつ率直に知らせること。支援リソース、次のステップ、事務的手続きなどは、本人が何が起きたのかを受け止める時間を少し持ってからでよい。
マネージャーが犯しがちな最も一般的なミスは次のとおりだ。
要点を後回しにする。「組織にいくつか変更がある」といった前置きから入り、肝心なことを言うまで引き延ばす。相手は混乱するか、最初の2分間を「いつ本題が来るのか」と身構えて過ごすことになる。
事業上の理由を説明しすぎる。会社の戦略的理由は妥当である。しかし、解雇を告げられているその瞬間に、利益率の圧迫について4分間も説明されることを相手は求めていない。むしろ軽視されているように感じられることもある。
沈黙を安心させる言葉で埋めてしまう。知らせを受けて相手が黙り込むと、マネージャーは沈黙を埋めようと急ぎがちだ。「きっといいところが見つかる」「これはパフォーマンスの問題ではない」といった言葉を口にするかもしれない。これらが事実である可能性はあるが、その場では空虚で台本的に響くことがある。沈黙は自然な反応であるため、呼吸する余地を与えるべきだ。
実際に何を提示できるのかを把握していない。退職金の詳細、福利厚生の継続、再就職支援、推薦状の方針──面談中にこれらへ答えられないマネージャーは、最悪のタイミングで「見捨てられた」という感覚を生む。
機能するフレームワーク
優れた解雇面談は、プレッシャー下でも思い出せるシンプルな構造に沿っている。
最初の30秒で明確に言い切る。「お伝えしなければならない難しいお知らせがある。組織再編の一環として、あなたのポジションは廃止となる。最終出社日は［日付］だ」。「チームについて難しい決断をしている」といった言い方ではない。
事業判断と個人の価値を切り分ける。「これは構造上の判断であり、あなたのパフォーマンスやこのチームへの貢献を反映したものではない」。一度だけ、真意を込めて言い、5回も繰り返さない。
事務手続きに入る前に、間をつくる。伝えたら一度止める。「今すぐ聞きたいことはあるか」と問い、次のステップに移る前に少なくとも丸2分は確保する。多くのマネージャーは進み方が速すぎる。
部屋に入る前に回答を準備しておく。退職金の金額と期間。福利厚生のタイムライン。推薦状の方針。追加の質問の連絡先。分からないことがあるなら「今日中に確認して答える」と言うべきであり、「人事から連絡がいく」ではない。
企業的な締めではなく、人としての申し出で終える。「さらに話したければ時間を取る。推薦状も引き受ける」。個人的で具体的、そして誠実に。「次の手順は人事から連絡する」ではない。
その後に続く会話
解雇面談は、対象者がログオフした瞬間に終わるわけではない。残った人たちとの1on1、チームミーティング、廊下でのやり取りの一つひとつで続いていく。
Perceptyxによる2026年の従業員体験に関する調査では、変革マネジメントの有効性が、報酬やキャリア成長などほぼあらゆる要素を上回って、従業員エンゲージメントを最も強く予測する単一の指標になったという。これはマネージャーへの明確な要請である。解雇後の状況をどう扱うかが、残ったチームがエンゲージし続けるのか、それとも静かに転職活動を始めるのかを左右する。
残した人たちは、手放した人たちをどう扱ったかを見ている。それこそが本当の人材定着戦略である。
解雇の翌週には、「懸念に対応する」といった企業用語のためではなく、起きたことを認め、チームの方向性について率直な質問に答え、目に見える安定をつくるためにチームミーティングを開くべきだ。難しい知らせを伝えた後に姿を消すマネージャーは、恐怖が埋める真空状態を作り出してしまう。
結論
解雇は、職場における繰り返しの出来事になった。2025年だけでも、110万人超の人員削減が発表された。多くの組織にとって、これは「10年に一度」の出来事ではない。つまり、解雇面談は、あらゆる階層のマネージャーが必要になる前に身につけるべきリーダーシップスキルになったということだ。
人事はプロセスを設計できるが、あなたの代わりに面談はできない。いまのうちに、まだリスクが低く感じられる段階でマネージャーを訓練すべきだ。データが示すのは明白である。こうした面談がどう進むかが、残ったチームに何が起きるかを形づくる。
